編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品在進(jìn)入一個新市場之前，要對市場進(jìn)行評估，了解市場的經(jīng)濟、行業(yè)、競爭對手、客戶和產(chǎn)品線。那么，如何評估一個市場呢？本文將對此進(jìn)行了分析，與你分享。

準(zhǔn)備進(jìn)入一個新市場前，首先要做的就是評估市場，以獲得對市場的深入理解，包括了解和評估市場的經(jīng)濟、行業(yè)、競爭對手、客戶和產(chǎn)品線機會。

主要涉及以下幾個方面：

• 明確業(yè)務(wù)使命：要介入哪些業(yè)務(wù)？不介入哪些業(yè)務(wù)？
• 識別企業(yè)/產(chǎn)品線所處的市場環(huán)境，定義進(jìn)入的市場；
• 分析政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、環(huán)保、法律（PESTEL）對這個市場的影響；
• 對市場、公司和競爭動態(tài)進(jìn)行評估；
• 識別機會和威脅，比較優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)行全面的市場 SWOT 分析，確定 SWOT 優(yōu)先級；
• 明確技術(shù)生命周期的定位；
• 繪制產(chǎn)品線“市場地圖”，評估客戶有什么樣的購買行為，以及客戶的購買選擇如何影響他們的購買行為；
• 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)設(shè)計是什么？競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計是什么？
• 評估現(xiàn)行業(yè)務(wù)設(shè)計的可行性，以及為了適應(yīng)客戶需求的變化，必須對業(yè)務(wù)設(shè)計作出怎么樣的變更；
• 在上述基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

而對于業(yè)務(wù)成熟的產(chǎn)品線，市場評估主要用于梳理和審核產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)，以期發(fā)現(xiàn)新的盈利機會。

市場評估階段的主要內(nèi)容如下圖所示：

市場評估階段使用的分析工具主要包括：

• PESTEL 分析工具：分析所需的信息量和工作量是相對最大的；
• 波特五力模型分析工具：波特五力模型分析次之；
• 3C 分析工具：所需的信息量和工作量是相對最小的。

工作量越大也意味著成本越高，企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)品線的實際情況來靈活應(yīng)用和選擇。

評估市場前需要有一些前提輸入：

• 業(yè)務(wù)方向：產(chǎn)品線高層應(yīng)給予團隊整體業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)；
• 客戶需要和需求：未來 1 到 3 年的概括性客戶需要和需求是市場評估的驅(qū)動器；
• 市場和競爭信息：團隊需要收集所有與產(chǎn)品線有關(guān)的信息來進(jìn)行市場評估，包括，市場趨勢、競爭對手和客戶行動、環(huán)境變化等；
• 產(chǎn)品線當(dāng)前的業(yè)務(wù)計劃和組合：將以前有關(guān)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方向和計劃的所有工作和交付件作為市場評估的切入點。

使命和目標(biāo)是產(chǎn)品線在今后幾年應(yīng)遵循的大致方向，使命和目標(biāo)也提供了制定業(yè)務(wù)計劃所依托的架構(gòu)。

定義和整合使命與目標(biāo)的目的在于簡要描述產(chǎn)品線方向，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

一、使命、愿景和目標(biāo)

• 如果企業(yè)已進(jìn)入產(chǎn)品線所在領(lǐng)域，輸入盡可能明確，該輸入是公司級市場管理的輸出之一；
• 如果還未進(jìn)入該領(lǐng)域，可以沒有輸入或者輸入適當(dāng)模糊；
• 在評估市場的過程中，可隨時提請對使命愿景目標(biāo)進(jìn)行修訂，以最新的輸入為準(zhǔn)。

1. 使命

使命是對目標(biāo)持久性的描述，從產(chǎn)品、市場和服務(wù)方面生動體現(xiàn)產(chǎn)品線目前和將來的業(yè)務(wù)活動。

使命的描述并不只是為促銷或樹立形象，它是市場管理流程的基礎(chǔ)。

在描述使命時，團隊需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：

• 附加價值；
• 與競爭對手的差異化優(yōu)勢點；
• 利潤和戰(zhàn)略控制角度。

使命是指用于指導(dǎo)規(guī)劃的統(tǒng)一愿景，有五個組成部分：

• 本業(yè)務(wù)的角色及對公司的貢獻(xiàn)；
• 業(yè)務(wù)的描述：帶來增值、滿足客戶需求或提供效益；
• 與眾不同的能力；
• 利潤模型和戰(zhàn)略控制；
• 預(yù)示未來的發(fā)展（優(yōu)先級）。

使命應(yīng)該能夠振奮人心并具有挑戰(zhàn)性，但又是切合實際的，要避免毫無特點的籠統(tǒng)的聲明和模糊不清的愿望描述。

產(chǎn)品線或部門的使命、愿景和目標(biāo)要比公司的更加具體，和對外宣傳使用的使命愿景并不一致，并且需要嚴(yán)格保密。

示例：視頻會議系統(tǒng)

2. 目標(biāo)

業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)成共識的承諾、約束因素和期望有哪些？

• 本年度和未來 3 年；
• 收入及其他財務(wù)指標(biāo)；
• 市場；
• 產(chǎn)品/技術(shù)；
• 部門的貢獻(xiàn)；
• 市場細(xì)分模型；
• 組織；
• 合作伙伴關(guān)系等。

計劃還存在哪些缺口？

產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)定表：可以備注說明目前的差距

愿景、使命和目標(biāo)是產(chǎn)品線在今后幾年應(yīng)遵循的大致方向，也提供了制定業(yè)務(wù)計劃所依托的架構(gòu)，前提是要確保被團隊中所有成員完全理解和吸收。

繼續(xù)視頻會議系統(tǒng)的例子：

二、市場分析

該步驟通過全面調(diào)研，詳細(xì)地了解市場。

根據(jù)所收集的信息，對市場動力（經(jīng)濟、行業(yè)、競爭對手和客戶）進(jìn)行評估，為后續(xù)分析活動提供所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

市場分析包含市場評估及其輸出兩個部分，如下圖所示：

其中市場評估的主要內(nèi)容如下：

1. PESTEL 宏觀環(huán)境分析

環(huán)境分析是對市場環(huán)境的概括描述，重要的是評估環(huán)境變化可能給產(chǎn)品線帶來的影響。

分析過程中只需要考慮那些對業(yè)務(wù)真正有意義的事件，除了顯而易見的技術(shù)外，許多其他領(lǐng)域也可能有變更。

主要應(yīng)關(guān)注于以下領(lǐng)域：

• 政治：財務(wù)政策、法制、制度等；
• 經(jīng)濟：行業(yè)、經(jīng)濟增長、利潤率、匯率、通貨膨脹、就業(yè)、能源價格、關(guān)稅等；
• 社會：文化、宗教、生態(tài)、人口、教育等；
• 技術(shù)：新產(chǎn)品、新工藝流程、行業(yè)新市場、能源節(jié)約、替代技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)等；
• 環(huán)境；
• 法律。

環(huán)境分析時應(yīng)關(guān)注的主要問題：

• 在這個商業(yè)環(huán)境中，影響客戶購買行為的因素有哪些？
• 有哪個因素過去曾經(jīng)（對客戶的購買行為）有過影響？
• 未來有哪些環(huán)境因素可能會（對客戶的購買行為）帶來影響？
• 產(chǎn)生這些影響的可能性有多大？
• 對銷售可能會造成多大的影響？

通過收集信息，團隊可以了解到市場中的機會和/或威脅，團隊?wèi)?yīng)意識到他們需要針對預(yù)測在業(yè)務(wù)計劃中采取行動。

一旦確定了機會點和威脅，團隊就可以開始完成影響因素列表，并做出選擇和優(yōu)先排序。

通過環(huán)境分析初步識別機會與威脅：

如果環(huán)境中的一種趨勢或一個事件發(fā)生，能夠?qū)Υ俗龀鰬?zhàn)略響應(yīng)并帶來企業(yè)競爭地位上的積極轉(zhuǎn)變，那么這就是一個機會；

如果不能對此做出戰(zhàn)略響應(yīng)，就會對企業(yè)競爭地位造成消極影響，那么這就是一個威脅。

例如，在中美貿(mào)易摩擦的背景下，中國消費者更傾向于購買國產(chǎn)品牌手機，這就對蘋果手機在中國的銷量帶來了一定的消極影響。

2. 競爭分析

通過競爭分析了解市場上的主要競爭對手，為了制定出可行的業(yè)務(wù)計劃，需要對競爭對手有全面的了解，以便能夠可靠地預(yù)測出未來的行動。

通過了解競爭對手的戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、價值主張和戰(zhàn)略控制點，協(xié)助完成產(chǎn)品線的定位，以便從市場獲取最大價值。

需要對收集到的有關(guān)競爭對手的所有信息進(jìn)行競爭分析，關(guān)鍵是能夠根據(jù)有關(guān)競爭對手的零散信息預(yù)測出競爭對手的行動。

通過競爭分析，團隊能夠確定出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，這種優(yōu)勢和劣勢反過來可以映射出產(chǎn)品線所面對的機會和威脅。

競爭分析中會涉及到以下主要問題

• 誰是主要的競爭對手、潛在的競爭參與者、替代者？
• 他們的規(guī)模/資源/市場份額？
• 他們提供的產(chǎn)品/定位是什么？他們?nèi)绾螢榭蛻粼鲋担?/li>
• 他們未來的目標(biāo)是什么？
• 客戶為什么從他們哪里購買/不購買？
• 他們在哪些細(xì)分市場里有優(yōu)勢/劣勢？
• 他們的活動將如何影響我們的戰(zhàn)略？
• 我們?nèi)绾文軌驈乃麄兪种汹A得市場份額？
• 誰是最容易贏得的目標(biāo)對手？
• 他們對我們的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？
• 他們將對未來的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？

波特五力分析模型常常用于競爭分析，通過分析五個方面，可以確定出行業(yè)中的機會和威脅，以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。

對于主要的競爭對手，需要出具專門的調(diào)研報告，并定期更新內(nèi)容。

競爭分析需要大量的情報信息，并采用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，由專門的團隊來開展這項工作，這樣才能保證分析的效果。

有些企業(yè)可能已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭，那該如何進(jìn)行競爭分析呢？

這里推薦以下 3 種辦法：

1）以自身為對手，研究如何打敗自己

以華為為例，其手機部門成立的藍(lán)軍團隊是一支專門與華為手機為“敵”的隊伍，他們每天站在用戶立場，拿著放大鏡去查找華為手機里可能存在的任何瑕疵。

2）深入研究第二、第三，關(guān)注他們的超越策略

企業(yè)成立情報部，時刻關(guān)注行業(yè)的第二、第三在做什么。

他們是如何研究我們的，他們的超越策略是什么，行業(yè)內(nèi)是否還有新的強有力的進(jìn)入者？

3）從其他行業(yè)和領(lǐng)域?qū)ふ异`感

關(guān)注其他行業(yè)的領(lǐng)先公司怎么做，向行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。

例如，很多企業(yè)去華為參觀學(xué)習(xí)，都是通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，尋找提升自身核心競爭力的方法。

3. 對公司自身的分析

對公司進(jìn)行分析時，需要著重概述產(chǎn)品線情況，從所收集到的信息可以知曉公司目前的優(yōu)劣勢。

主要關(guān)注于以下 4 個方面：

1）本年度和三年目標(biāo)

根據(jù)使命和目標(biāo)階段所定義的本年度和未來 3 年目標(biāo)仍然適用，必要的話可以更新，同時需要指出最重要的目標(biāo)。

2）財務(wù)狀況

通常使用收入和營業(yè)利潤來衡量財務(wù)表現(xiàn)，也可使用其他的衡量方法，例如，財務(wù)比率（開發(fā)費用/收入、毛利率）。

3）產(chǎn)品生命周期「PLC」（Product Life Cycle）

PLC 用于突出產(chǎn)品線內(nèi)各主要產(chǎn)品在市場中的具體情況，不同類型的購買者對產(chǎn)品技術(shù)的購買行為有差異，他們會在不同的階段進(jìn)入市場。

因此，針對 PLC 各階段需要不同的策略和反應(yīng)，并能確定出現(xiàn)或失去的機會。

4）組合：對產(chǎn)品線現(xiàn)有產(chǎn)品組合的基本描述

團隊在執(zhí)行公司分析的時候，需要從核心產(chǎn)品和周邊產(chǎn)品包的角度來考慮組合。

核心產(chǎn)品通常是指那些由開發(fā)人員開發(fā)出來的，有非常重要特性和功能的產(chǎn)品。

然而，帕累托效應(yīng)的適應(yīng)性表明：80％ 的客戶效益是通過提供效益成本的 20％ 來取得的，而且這些效益一般是出現(xiàn)在周邊產(chǎn)品包中。

產(chǎn)品是滿足需求的交付物的總和，包括有形部分和無形部分。

一般情況下，周邊產(chǎn)品包括服務(wù)產(chǎn)品包和無形產(chǎn)品包：

• 服務(wù)產(chǎn)品包指售前和售后服務(wù)、設(shè)計、交貨、建議、財務(wù)、擔(dān)保、保修等；
• 無形產(chǎn)品包指公司形象、質(zhì)量情況、聲譽、組織等。

一個完整的產(chǎn)品包本身就是一組潛在利益，完整的產(chǎn)品包就是核心產(chǎn)品、服務(wù)，以及無形的效益所代表的因素的總和。

來源：IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)

公司分析中需要涉及的主要問題：

對自身產(chǎn)品包/解決方案的分析：

對自身業(yè)務(wù)的概要總結(jié)：

4. 市場分析

市場分析用于確定市場的驅(qū)動力、主要趨勢，以及旨在滿足的客戶需求和需要。

市場分析的關(guān)注點包括：

• 整個市場規(guī)模；
• 市場增長和趨勢；
• 特點和拓展：從產(chǎn)品、渠道、客戶、溝通和行業(yè)的角度；
• 客戶細(xì)分市場/需求；
• 購買者行為；
• 價值網(wǎng)等。

市場分析中應(yīng)涉及的主要問題有：

5. 市場評估輸出（SWOT 分析）

1）對優(yōu)勢和劣勢的分析（S&W）

通過收集信息和對信息進(jìn)行分析，團隊便可以評估產(chǎn)品線優(yōu)劣勢了。

團隊?wèi)?yīng)該能夠根據(jù)競爭和公司分析確定主要的優(yōu)劣勢，優(yōu)劣勢分析應(yīng)針對各主要競爭對手進(jìn)行。

不要將一個普通的表現(xiàn)或能力優(yōu)勢添加到一個表現(xiàn)突出的優(yōu)勢列表中，同時這個階段中的 S&W 分析傾向于定性分析，后續(xù)組合分析步驟會給優(yōu)劣勢分析添加定量的內(nèi)容

團隊可以從以下方面考慮優(yōu)勢和劣勢：

一旦列舉出了優(yōu)劣勢，下一步便是根據(jù)對客戶的重要性進(jìn)行優(yōu)先排序。

描繪出優(yōu)劣勢與客戶重要性矩陣后，團隊可以重點指出對客戶而言比較重要的優(yōu)勢作為優(yōu)勢點。

對于那些對客戶而言比較重要的劣勢點，團隊需確定出補救的方法。

這些優(yōu)勢點和補救方法會成為以后設(shè)計行動計劃的依據(jù)，而且也是以后組成業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)材料。

2）對機會和威脅分析（O&T）

根據(jù)外部分析（環(huán)境、市場和競爭分析）所獲得的信息，團隊能夠確定產(chǎn)品線所面

臨的機會和威脅，以及影響業(yè)務(wù)的主要因素。

和優(yōu)劣勢一樣，團隊需要對機會和威脅進(jìn)行優(yōu)先排序，主要根據(jù)對產(chǎn)品線的潛在業(yè)務(wù)影響和這些機會和威脅出現(xiàn)的可能性優(yōu)先排序機會和威脅。

最重要的是要確定出現(xiàn)可能性較大，而且對產(chǎn)品線影響較大的機會和威脅。

列出重要的趨勢或事件，填入下面分析表格。

有的事件/趨勢，從不同的角度看，可能是威脅，也可能是機會。

識別主要的機會和威脅：

根據(jù)機會和威脅，團隊需要進(jìn)行如下考慮：

• 產(chǎn)品線目前目標(biāo)是否合適；
• 形成市場和競爭產(chǎn)品的主要驅(qū)動力；
• 對應(yīng)于產(chǎn)品線目前和今后三年差異化優(yōu)勢的主要機會點；
• 在選定的機會領(lǐng)域，產(chǎn)品線所面臨的威脅；
• 市場上想要去爭取的領(lǐng)域，并簡述原因。

通過以上考慮可以得出有關(guān)未來幾年主要市場驅(qū)動力器的一些新見解，團隊根據(jù)這些主要市場驅(qū)動力給出一些近期設(shè)想，需要制定出計劃來響應(yīng)這些設(shè)想。

對這些設(shè)想的響應(yīng)就成了制定業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)材料，這個步驟可能會反映出目前業(yè)務(wù)方向中的嚴(yán)重缺陷，團隊?wèi)?yīng)根據(jù)所收集到的信息和分析對使命和目標(biāo)進(jìn)行重新考慮。

團隊?wèi)?yīng)在執(zhí)行市場管理流程的過程中收集有關(guān)這些缺陷的細(xì)節(jié)情況，并解決這些缺陷。

涉及到的主要問題有：

使命和目標(biāo)是否適合于將來的成功？

• 完整嗎？
• 有挑戰(zhàn)性和積極性？
• 清晰描述完成后會取得的變化？將要形成的價值和控制點？
• 渴望獲取高過以往成就的成績？

業(yè)務(wù)的競爭力如何？

• 我們的機會和威脅點是否讓人振奮？
• 我們 3 到 5 年的競爭定位是否清晰，吸引力如何？
• 我們是否考慮過新成果在市場上的影響？

3）進(jìn)行 SWOT 綜合分析

以衛(wèi) Sir 在產(chǎn)品規(guī)劃文章（《天道》養(yǎng)成記：丁元英是如何做產(chǎn)品規(guī)劃的？）中的示例：

進(jìn)行 SWOT 分析后，就需要繪制市場地圖。

6. 市場評估輸出（市場地圖）

所謂市場地圖，就是對產(chǎn)品線所面對的市場進(jìn)行掃描，形成關(guān)于市場交易行為的可視化地圖，地圖中包含“誰購買”“通過什么渠道購買”“買什么”，以及它們之間的行為關(guān)系。

市場地圖定義了市場動力，以及制造商與最終用戶間的價值鏈，并考慮了市場上所發(fā)現(xiàn)的各種購買機制，也包括了與分銷渠道和影響者有關(guān)的內(nèi)容。

在繪制市場地圖時，企業(yè)應(yīng)從目前行業(yè)的業(yè)務(wù)和市場情況出發(fā)，考慮未來發(fā)展方向，地圖內(nèi)容包括但不限于產(chǎn)品包、客戶群、自身和行業(yè)競爭對手的渠道、渠道伙伴和關(guān)鍵客戶。

最少選擇 3 個競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)，市場地圖主要用于進(jìn)行產(chǎn)品線的市場細(xì)分和業(yè)務(wù)設(shè)計，如客戶選擇設(shè)計、利潤模式設(shè)計、戰(zhàn)略控制點設(shè)計、經(jīng)營范圍設(shè)計。

市場地圖重點突出了直接銷售和通過渠道分銷的產(chǎn)品量和價值，指出了拓展市場的潛在機會（當(dāng)然還有威脅）。

制作市場地圖時的要點：

• 從目前的業(yè)務(wù)和市場情況出發(fā)；
• 考慮未來發(fā)展，包括產(chǎn)品包、渠道、客戶群；
• 充分考慮不同于自己的競爭對手的渠道、渠道伙伴和關(guān)鍵客戶。

下圖是簡化的市場地圖模型，包含市場中的購買者、渠道和產(chǎn)品包。

• “買什么”是指本產(chǎn)品線所處行業(yè)中所有廠家提供的產(chǎn)品，而不僅僅是本產(chǎn)品線提供的產(chǎn)品；
• “通過什么渠道購買”是指客戶購買產(chǎn)品的渠道；
• “誰購買”是指客戶及客戶中的決策者。

市場地圖用途：

• 市場細(xì)分;
• 業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇、利潤模式、控制點、范圍、組織設(shè)計。

繼續(xù)視頻會議系統(tǒng)的例子，其市場地圖如下：

7. 市場評估輸出（業(yè)務(wù)設(shè)計：產(chǎn)品線戰(zhàn)略、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式）

產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計簡單來講就是在市場地圖的基礎(chǔ)上，明確下圖中的 4 個問題，而這通常需要產(chǎn)品線管理層集體研討并達(dá)成共識。

1）產(chǎn)品線的客戶選擇和價值定位

• 可以為哪些客戶提供價值，并獲取利潤？
• 不愿服務(wù)于哪些客戶？

回答選擇什么樣的客戶作為服務(wù)對象時，應(yīng)清楚描述目標(biāo)客戶群的特征和客戶群的需求，哪些不作為產(chǎn)品線的服務(wù)客戶，哪些是本階段的重點客戶。

回答我們能夠為客戶提供哪些價值，就是產(chǎn)品線的價值定位。

2）產(chǎn)品線的價值獲取和利潤模式設(shè)計

• 如何通過為客戶創(chuàng)造價值，從而獲取其中的一部分作為利潤？
• 采用哪種利潤模型？

回答如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲利，采用哪種利潤模式，例如：

• 有的企業(yè)通過賣設(shè)備來獲得利潤；
• 有的企業(yè)則給用戶贈送設(shè)備，通過提供增值服務(wù)來賺取利潤。

3）產(chǎn)品線的差異化優(yōu)勢，及戰(zhàn)略控制設(shè)計

• 客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？
• 與競爭對手為客戶提供的價值有何不同？
• 我們的戰(zhàn)略控制點是什么？
• 如何保護(hù)利潤流？

通過進(jìn)行 SWOT 分析，識別產(chǎn)品線的優(yōu)勢和劣勢，制定相應(yīng)的競爭策略和戰(zhàn)略控制點，打造企業(yè)的持續(xù)競爭力。

4）經(jīng)營范圍設(shè)計：產(chǎn)業(yè)鏈中的位置

• 我方欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)和方案？
• 哪些活動自己做？哪些通過合作完成？

主要考慮產(chǎn)品線在產(chǎn)品鏈中的位置，產(chǎn)品線提供的產(chǎn)品和解決方案的范圍，哪些需要自制，哪些需要和產(chǎn)業(yè)鏈合作。

例如，手機廠家主要經(jīng)營范圍為手機整機的設(shè)計、開發(fā)、銷售和售后服務(wù)，而操作系統(tǒng)和元器件則采用外購策略，不在企業(yè)的經(jīng)營范圍內(nèi)。

業(yè)務(wù)設(shè)計評估：

refer：

IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)公開資料

IPD 重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā) by 劉勁松

新產(chǎn)品開發(fā)管理就用 IPD by 郭富才

#專欄作家#

衛(wèi)Sir，公眾號：簡一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長市場分析、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議