編輯導(dǎo)語：本篇文章中，作者從亞馬遜Prime會員的前世今生入手，分析了Prime會員給亞馬遜帶來的優(yōu)勢，以及國內(nèi)外電商會員體系的對比和會員體系背后的底層邏輯，對國內(nèi)電商會員體系具有參考價值，推薦對電商感興趣的朋友們閱讀。

一、亞馬遜Prime會員的前世今生

亞馬遜Prime會員的權(quán)益極其豐富，包括物流權(quán)益（國內(nèi)僅限海外購業(yè)務(wù)）、流媒體權(quán)益（國內(nèi)暫無）和購物權(quán)益（國內(nèi)僅限海外購業(yè)務(wù)）。

其特點可歸納為：

• 會員制度相對簡單，沒有在內(nèi)部進(jìn)一步采用積分制度進(jìn)行會員分級，而是向所有會員統(tǒng)一提供相同的權(quán)益；
• 亞馬遜不斷將新業(yè)務(wù)加入體系迭代，權(quán)益日趨豐富，不斷強化對新會員的吸引和對存量會員的粘性；
• 在會員體系具備巨大吸引力的情況下，會員價格具備提價的可能性。

提升交易用戶數(shù)與單客消費金額，是線上零售GMV增長的核心。亞馬遜會員權(quán)益設(shè)計成功達(dá)成：

• 會員數(shù)量持續(xù)增長，同時高續(xù)訂高留存。截止2018年4月會員數(shù)量已超過1億人，2018Q2，會員費收入34.1億美金，同比增長55%。30天免費試用后約 75%的用戶會選擇訂閱第一年的會員服務(wù)，而第一年之后 91%的用戶會續(xù)訂第二年。
• 會員忠誠度及交易活躍性極高，交易占比 50%以上；
• 會員單用戶交易金額更高，且隨會員年限不斷增長。Prime 會員在亞馬遜上花費的金錢為普通用戶的 4.6 倍，1 年內(nèi)的會員的全年平均消費 886 美元，而 3 年以上的會員年平均消費可達(dá)到 1640 美元。

亞馬遜的會員權(quán)益設(shè)計及發(fā)展史：

據(jù)考證，Prime會員是亞馬遜于2005年推出。當(dāng)時僅包含免運費服務(wù)，旨在降低消費成本，鼓勵用戶復(fù)購。同時很早就開始向國際布局。先后登陸日本、英國、德國、法國、意大利和加拿大。

2011年起，會員權(quán)益不斷迭代升級：

2011年2月，面向Prime會員推出Prime Instant Video服務(wù)。購買眾多公司的電影、電視劇版權(quán)，為會員免費提供；

11月，會員可以免費觀看Kindle 電子書；

2014年6月，將數(shù)字音樂內(nèi)容業(yè)務(wù)整合到Amazon Music中，面向會員推出Prime Music，并不斷豐富在線音樂曲庫；

11月，面向會員的PrimePhotos推出，會員可獲得無限量的照片存儲空間。同時，會員擁有的快速服務(wù)亦在不斷完善；

2014年12月，推出Prime Now，會員可以獲得 1 小時送達(dá)（7.99 美元）或 2 小時送達(dá)（免費）；

至2016年4月，當(dāng)日送達(dá)服務(wù)擴(kuò)大到美國27個地區(qū)。

此外，價格也經(jīng)歷了四輪調(diào)整：

2005-2014年，79美元/年；

2014年3月，在推出Prime Music前，價格提升至99美元/年；

2016年4月，推出月付方式，10.99 美元/月；

2018年1月，月付方式價格提高至12.99美元/月；

2018年5月，年付費價格提升至119美元/年。

二、Prime會員為亞馬遜帶來什么？

分析亞馬遜為何打造 Prime 會員產(chǎn)品之前。我們需要理解線上零售本質(zhì)。對亞馬遜而言，零售端的收入主要來自自營商店銷售收入，以及入駐店鋪服務(wù)費收入（傭金分成、固定收費、快遞收入等）。

這些全都依賴平臺總交易量和總交易金額（GMV） 的增長。物流、倉儲等成本隨著交易量的增長會逐漸攤薄。因此，線上零售平臺成長的核心在于增加 GMV，而這點的提升，取決于更多的交易用戶數(shù)及更高的客單價。

因此，會員產(chǎn)品必須能夠：

• 增加平臺用戶量，包括增加新用戶及留存老用戶；
• 增強平臺粘性，提高用戶瀏覽時長從而提升復(fù)購；
• 提高用戶客均單價。

總體看，亞馬遜會員權(quán)益的設(shè)計是成功的。

1. 會員數(shù)量持續(xù)增長，且具有高續(xù)訂高留存特征

極具吸引力的超級權(quán)益，推動了會員數(shù)量的快速增長。數(shù)據(jù)顯示，至 2018 年 4 月全球會員數(shù)量已突破1億。

2018年4月18日，貝索斯在《致股東一封信》中表示，亞馬遜 Prime 全球訂閱量超過 1 億 ，這是亞馬遜首次披露該數(shù)據(jù)。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析公司 GBH Insights 測算，2013 年 6 月 Prime 會員數(shù)量約為 2500 萬，至 2017 年 3 月增長至 8000 萬。其中，美國的會員數(shù)量從 2012 年 12 月的 600萬，快速增長至 2016 年 2 月的 6400 萬。

亞馬遜的會員數(shù)自 2012 年開始呈現(xiàn)爆發(fā)性增長，與其僅限郵寄權(quán)益到流媒體權(quán)益密切相關(guān)。

付費會員量增加也帶來了會員收入的快速增長，會員收入已成為亞馬遜支柱業(yè)務(wù)中增長最快的一極。

2018年Q2，會員訂閱收入34.1億美元，同比增長 55%，在三大業(yè)務(wù)支柱交易平臺（Amazon Marketplace）、云服務(wù)（Amazon Web Services，AWS）、 Prime 會員（Amazon Prime））中增速最高。

同時，亞馬遜的會員粘性及續(xù)訂率極高。據(jù)披露的數(shù)據(jù)顯示，30 天免費試用后約 75%的用戶選擇訂閱第一年的會員服務(wù)，而第一年之后 91%的用戶會續(xù)訂第二年，96%的用戶會續(xù)訂第三年。這個復(fù)購率，放在任何業(yè)態(tài)都是極其恐怖的。

2. Prime會員忠誠度及活躍度極高

要想GMV 增長，除了新用戶增長和老用戶留存，提高用戶客單與復(fù)購才是最終目的。這點與「在座咨詢」主張會員產(chǎn)品先做目標(biāo)定位，再設(shè)計權(quán)益的主張不謀而合。很多企業(yè)，雖然不具備亞馬遜的品牌與用戶量，很難做到會員產(chǎn)品本身賺錢，同時提升留存和轉(zhuǎn)化。但先做好留存和轉(zhuǎn)化是很有可能的。

亞馬遜的體量，想增長，必須盡可能減少用戶在其他平臺的消費。對比亞馬遜會員及非會員的消費行為可以看到，非會員在Walmart.com 及 Target.com 購物的比例分別達(dá) 12%和 8%，而會員這個比例僅是非會員的十分之一。

根據(jù) Cowen & Co.數(shù)據(jù)，截止2016年3月，亞馬遜 53%的交易來自會員，且這一比例在2014年后逐漸提升，可以說，這是亞馬遜最重要的購買人群。同時，據(jù)亞馬遜披露的會員訂單量顯示，2017年會員全年下單超過50億件。高忠誠度、高交易活躍是亞馬遜會員的主要標(biāo)簽。

3. 會員單用戶交易金額更高，且隨會員年限增長而不斷增長

高活躍和高忠誠度，也帶來了更高的交易金額。從過往 90 天會員、非會員的消費數(shù)據(jù)看，會員在 101-200 及 200 美元以上兩個高消費金額的區(qū)間占比更大，而非會員消費則集中于較低金額的區(qū)間。

從全年維度看，會員在亞馬遜消費金額是普通用戶的 4.6 倍。此外，會員訂閱的年限越長，他們在亞馬遜上的消費越多。1年內(nèi)的會員的全年平均消費 886 美元，而3年以上的會員年平均消費達(dá)1640美元。

三、國內(nèi)外電商會員體系對比

1.? 價格

國外會員費顯著高于國內(nèi)。亞馬遜在中國和美國的價格對比，美國是119美元/年，中國則是388 元/年，絕對價格不足國外一半。而京東、網(wǎng)易考拉、蘇寧等會員基本為200-300元/年。

折扣方面，亞馬遜除了按月付費（6.49 美元/月）的學(xué)生價外，沒有折扣。而國內(nèi)消費者還處在被商家引導(dǎo)階段，價格設(shè)計和機(jī)制相對復(fù)雜，很多時候價格與會員等級掛鉤。如唯品會超級VIP，原價199元/年，現(xiàn)折扣為鐵牌銅牌會員149元/年，金銀牌會員129元/年，皇冠鉆石會員99元/年。

2. 主權(quán)益

郵寄權(quán)益。亞馬遜早期依靠免郵和快速送達(dá)，吸引到大量會員。但國內(nèi)會員若僅靠物流權(quán)益，吸引力則不足。因國內(nèi)物流快捷，成本低廉。同時電商平臺購物免郵，在用戶看來是標(biāo)配。這點二者區(qū)別在于，國內(nèi)會員免郵每月限額，亞馬遜則不設(shè)限。

而對比亞馬遜，國內(nèi)創(chuàng)新點在于：提供極速退換貨，免費上門取件服務(wù)。

購物權(quán)益：二者區(qū)別不大，都體現(xiàn)為返現(xiàn)和專屬購物節(jié)。

3. 附屬權(quán)益

隨著付費會員日趨成熟，靠平臺權(quán)益帶動會員增長的速度放緩，尋求平臺外部權(quán)益（如影視、游戲）成為會員收割機(jī)。這點，國內(nèi)外概莫能外。區(qū)別是亞馬遜是自家流媒體平臺，而京東與阿里的則是尋求異業(yè)合作。

對比國內(nèi)，亞馬遜更多樣化，這得益于其較早的生態(tài)布局。如全家共享權(quán)益，音樂內(nèi)容權(quán)益、網(wǎng)盤無限空間權(quán)益、電子書閱讀權(quán)益等。

四、會員體系背后的邏輯思考

對比亞馬遜和國內(nèi)電商的會員權(quán)益，我們必須承認(rèn)，二者會員體系的頂層設(shè)計邏輯存在巨大差異。與自身資源稟賦、基因、市場環(huán)境、消費者習(xí)慣、推出時間密切相關(guān)。亞馬遜的Prime會員在2005年推出，至2011年僅包含郵寄權(quán)益。因為美國電商的包郵比例低、郵費貴、時效慢。而國內(nèi)不存在這一問題，因此在會員權(quán)益強調(diào)諸如影視等異業(yè)合作權(quán)益。

但國內(nèi)外邏輯共通之處也不少。取決于現(xiàn)階段行業(yè)的發(fā)展和競爭格局，各公司所做出的選擇，而這些共通邏輯，是我們理解文娛和零售會員體系之所以趨于融合的關(guān)鍵。

第一，會員體系越來越受企業(yè)重視，這是流量紅利到達(dá)拐點的必然結(jié)果。

會員體系設(shè)計和運營的重要性會持續(xù)凸顯，這是趨勢，不是風(fēng)口。就像十幾年前出現(xiàn)的電商模式一樣。不僅限與零售與文娛。因為無論線上、線下，流量紅利天花板問題愈加突出。只關(guān)注增長、規(guī)模、流量，試圖通過價格戰(zhàn)，補貼銷售的粗放時代已經(jīng)過去，不尋求新的突破口消耗下去，只會越來越卷。

第二，會員體系的完善，是企業(yè)對用戶的資源爭奪到一定階段的必然舉措，是對之前市場規(guī)模劃分到一定階段后的模式升級。

必須著眼于挖掘用戶本身潛在的各種價值。這點上，很多事情都可以重做。以前不是沒做，而是做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第三，會員體系重做，不是在原有基礎(chǔ)上增加權(quán)益，而是打破固有思維模式再重建。

老套的積分、儲值卡模式，消費者已經(jīng)不買賬。

第四，會員體系的目標(biāo)，是占領(lǐng)心智，讓用戶產(chǎn)生排他性的留存與復(fù)購。

其中，生態(tài)健全的大型企業(yè)，應(yīng)追求用戶「吃玩看聽」均在你這完成。規(guī)模較小的企業(yè)，應(yīng)追求占領(lǐng)單一賽道用戶的心智。

五、總結(jié)

從亞馬遜的生態(tài)布局，到京東愛奇藝的異業(yè)合作，再到阿里的88VIP生態(tài)，消費娛樂一體化的趨勢愈加明顯。近年ShoppingMall的多種業(yè)態(tài)組合亦是如此。（我在所有「購物中心」的會員，都值得重做一遍中詳細(xì)談過購物中心的會員應(yīng)該怎么做）

而各類會員從單一功能，向多重、復(fù)合功能性的擴(kuò)展，必將成為未來發(fā)展趨勢。這一過程的帶來的是：

1. 他人用戶即我的用戶，他人會員即我的會員。未來企業(yè)必須從不同場景獲取新流量。
2. 新的模式讓獲客成本大幅降低。會員權(quán)益不斷豐富的過程，也是新的引流和推廣手段豐富的過程。從各種權(quán)益+場景組合中，尋找降低獲客成本的最佳路徑，考驗的是企業(yè)的判斷與決策能力。
3. 線上線下界限逐漸模糊。業(yè)務(wù)與流量，在線上線下雙雙打通，對業(yè)態(tài)未來的布局意義重大。

公號作者：會員易濤

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