編輯導(dǎo)讀：疫情給跨境電商一個助力，跑得更快的同時也帶來了更多的隱患。在這個后疫情時代，跨境電商會如何發(fā)展？本文作者將從三個維度展開分析，希望對你有幫助。

回首2020，百年一遇的疫情“成就”了跨境電商企業(yè)的厚積薄發(fā)，更贏得了資本市場的熱捧。

安克創(chuàng)新、杰美特、晨北科技等大賣相繼上市，但與此同時，也有令人唏噓的龍頭企業(yè)隕落事件。如何打好跨境電商？潮起潮落，足以給我們啟發(fā)！

可謂常在圈上走，時聞破產(chǎn)聲。作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，公司破產(chǎn)的新聞屢見不鮮。

盡管有的破產(chǎn)屬于策略型破產(chǎn)：斷尾求生，金蟬脫殼。但沒有無緣無故的“落草”！

那天，跨境電商微信群里，傳起了某跨境電商“H公司”破產(chǎn)的消息。

群里有該司的前員工，表示說起H公司牛B的歷史，甚是唏噓。

從營收400億到欠債7億！這中間經(jīng)歷了什么？無疑成為圈內(nèi)緊湊的話題！

01?高速發(fā)展背后的隱患

鏡頭拉向2014年，那是被視為跨境電商爆發(fā)的一年。

當(dāng)有棵樹、海翼電子、價之鏈、愛淘城等，都還在尋求融資補充彈藥時，H公司已經(jīng)在當(dāng)年完成借殼上市，成為A股首家上市的跨境電商企業(yè)。

實至名歸的是，2012-2017年，營收從1.98億元增長至114.41億元，成為當(dāng)時跨境電商行業(yè)的龍頭企業(yè)。

和大眾眼里的跨境電商經(jīng)營結(jié)構(gòu)一樣，H公司是“自營垂直網(wǎng)站+入駐第三方平臺”為主的模式，開展跨境B2C出口業(yè)務(wù)。主要經(jīng)營的兩大支柱產(chǎn)品，是3C電子產(chǎn)品和服裝類。

這種模式很常見。

早期是靠著到亞馬遜、eBay等第三方平臺瘋狂開店、做鋪貨發(fā)展起來的，中后期開始轉(zhuǎn)型才加入了自營垂直網(wǎng)站的業(yè)務(wù)。

其中第三方平臺是生意的基本盤，而自有品牌、自營垂類網(wǎng)站代表著未來方向的新業(yè)務(wù)，決定著公司的“第二增長曲線”。

【第二增長曲線】：

第一曲線是連續(xù)性創(chuàng)新，沿著S曲線（第一曲線）本身進(jìn)度的創(chuàng)新叫做連續(xù)性創(chuàng)新，它是在一條曲線里邊漸進(jìn)性的改良和發(fā)展。但是沿著同一條曲線連續(xù)增長，必定會遭遇極限點，從而觸發(fā)消亡。

所以，就要在第一曲線到達(dá)極限點之前，及時啟動第二曲線。第二曲線也是一條S曲線，但它獨立于第一曲線。

約瑟夫·熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》里面得出一個結(jié)論：如果第一曲線向第二曲線轉(zhuǎn)換成功，第二曲線創(chuàng)新帶來的增長，卻是指數(shù)級、十倍速式的增長。

一個形象的比喻：“無論把多少輛馬車相加，也絕不能造出一輛火車”。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長。

回顧其發(fā)展史，H公司吃到了早期跨境電商的發(fā)展紅利，是它能快速起勢的首要原因。

這樣來看，年營收過百億的該區(qū)公司已經(jīng)證明，商業(yè)模式可以走通，為何走到了被申請破產(chǎn)的地步？

在2014年就已經(jīng)登陸資本市場，有著更雄厚的資金、更充足的時間去建立自己的競爭壁壘?！驳拇_這么做了，但卻選擇了一條，用規(guī)模換增長、大量“鋪貨”賺快錢的道路。

提到“鋪貨”，就是將商品資料刊登到C端頁面，遍撒網(wǎng)式地曝光。

業(yè)內(nèi)的鋪貨一般有兩種方式：一種鋪貨的方式是到亞馬遜、eBay等多個平臺大量開店，一個平臺開上幾百家店。

另一種則是單店大量上SKU，做“百貨商店”的模式來鋪貨。

幾乎早期所有的跨境電商玩家，靠的都是鋪貨，經(jīng)常會看到鋪貨的SKU數(shù)超55萬的。

在跨境電商野蠻生長的年代，鋪貨才是主流玩法，它用規(guī)模效應(yīng)壓縮成本，為頭部玩家挖深護城河。

但是當(dāng)一種更好的商業(yè)模式出現(xiàn)時，它的隱患已經(jīng)埋下。

02 從經(jīng)營細(xì)節(jié)看隱患

《光環(huán)效應(yīng)》這本書中說，當(dāng)企業(yè)成功的時候，所有的因素都成了正向變量；反之，所有的要素都會在人的眼中發(fā)生180度大翻轉(zhuǎn)，變成不利要素。

所以我們提醒自己，盡量客觀地看待H公司的這些要素展現(xiàn)的現(xiàn)象，謹(jǐn)慎結(jié)論。

1. SKU多而不精，大而不清

H公司巔峰時，有超過20萬以上的sku！放眼全球，這種SKU規(guī)模可以直追一些平臺級的跨境電商巨頭。

而SKU多，商品管理就獨立一個管理系統(tǒng)。為了鋪貨到上百個平臺，布置了大量的定時任務(wù)和自動規(guī)則，處理上下架、同步庫存價格等。

但是很長一段時間，并不像天貓國際等平臺那樣建立了完整的商品處理體系，不能很好地分類管理，劃分等級良次。

盡管后面專門開發(fā)了“選品系統(tǒng)”。但是總體上，公司在配置上根本就不可能精心化處理如此龐大的sku！

如此粗獷地鋪貨到線上，占用庫存，必然導(dǎo)致公司大部分現(xiàn)金流處于“呆滯”狀態(tài)。

為了能少備貨，公司也曾經(jīng)開辟多種銷售方式，比如COD模式（貨到付款）、賒銷、預(yù)購等。但是效果不顯著！

2. 供應(yīng)鏈危機重重

該公司沒有自己的工廠，大多產(chǎn)品采用最原始的拿貨形式，對于供應(yīng)商也缺少科學(xué)的管理和把控。這意味著一旦供貨商斷供，無疑將重傳其產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。

另一方面，要鋪貨要規(guī)模，就要不斷地投入去走量，但你的貨一旦被積壓，庫存減值給商家?guī)淼馁Y金壓力是巨大的。

積壓貨品，就得通過買贈促銷等方式，清理了積壓滯銷存。本身都是難受的措施。

到后面，變成了先供貨，再結(jié)算。大量的供貨商無法拿到采購款。

20年的旺季備戰(zhàn)策略中，發(fā)生了錯估了當(dāng)年旺季銷售形勢的事故，導(dǎo)致備貨過量，大量庫存積壓。其中有近26億元的存貨不得不做減值計提，造成賬面大虧損。

3. “價格戰(zhàn)”的自損八千

鋪貨本質(zhì)是靠的信息差、價格差來賺錢的。

可隨著網(wǎng)絡(luò)信息時代的發(fā)展，當(dāng)流量進(jìn)入存量時代,商家重點發(fā)展精細(xì)化運營。尤其是當(dāng)各個行業(yè)都在強調(diào)供應(yīng)鏈的重要性時,鋪貨賣商品的利潤在不斷被壓低，尤其是一些標(biāo)品價格越來越透明，商家很容易就陷入到價格戰(zhàn)當(dāng)中。

依賴價格戰(zhàn)的公司，終將造成價格的“電影院效應(yīng)”。

4. 公域數(shù)據(jù)未得到沉淀

H公司雖然有自己建的獨立網(wǎng)站和品牌，但是主要的銷售額還是來自第三方平臺。比如Lazada、亞馬遜、shopify等。

沒有自己的平臺和產(chǎn)品，所有用戶的數(shù)據(jù)、市場全局的數(shù)據(jù)都留存在第三方平臺商，一旦平臺政策發(fā)生變化，對商家的影響很難被預(yù)估到。

而這里提到安克，據(jù)說每次亞馬遜強制下架一些違規(guī)商品的時候，它都能未卜先知得以幸免，不僅不損失而且會爆賣！

在數(shù)據(jù)如金的時代，沒有自己的一手?jǐn)?shù)據(jù)就難以搭建完善的模型，去指導(dǎo)選品、客戶、運營方案、戰(zhàn)略布局。

5. 新業(yè)務(wù)雖在，但“一木難扶”

規(guī)模越龐大，轉(zhuǎn)身越困難。從鋪貨模式起家的跨境電商們，要走“自有品牌+自營網(wǎng)站”的新模式，付出的代價會更大。

H公司曾發(fā)力新業(yè)務(wù)或模式，比如通過和網(wǎng)紅合作，在社交渠道建立粉絲群，用紅人視頻、買家秀分享每日上新來提升品牌的曝光和銷量，但是中場入局，營銷成本居高不下。

也在加強自有品牌，提升上架平均周期為一到兩周，每天有50至100款的上新頻率，并且打造的自有物流專線服務(wù)體系。

頻繁動作，但都沒能解決了庫存積壓和資金短缺的問題。只有喘口氣，才能重新思考未來轉(zhuǎn)型的方向。

這才造成了這樣怪異的局面：從前端來看，新業(yè)務(wù)、自營電商網(wǎng)站都在上升期，但已經(jīng)來不及了。

6. 內(nèi)部團隊管理問題

很長一段時間，以運營為導(dǎo)向,運營為技術(shù)中心提需求。于是最終導(dǎo)致管理系統(tǒng)龐大，耦合嚴(yán)重，給你堆砌，運力下降。

公司外聘專家進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整。于此同時，為了降低研發(fā)開支，也在大量裁員。

人員的流失、團隊的內(nèi)耗，都是制約發(fā)展的影響點。特備到了問題凸顯的時段，很容易造成崩局！

7. 其他因素

來自供應(yīng)商的不滿，和來自員工的負(fù)面評價，都是駱駝身上的稻草。還有疫情等不可控因素的出現(xiàn)，把原有的缺陷成倍數(shù)的放大?，F(xiàn)金流加速斷裂，供應(yīng)商上門討債，加快滅亡速度也就不足為奇了！

03 品牌獨立站標(biāo)桿的啟發(fā)

子曰：“舉直錯諸枉，能使王者直”。

看完H公司的經(jīng)歷，不禁想問，大環(huán)境如何，以及正面例子如何？

我國跨境出庫業(yè)務(wù)，隨著20年新冠疫情席卷全球，雖然出現(xiàn)短暫斷崖式下跌，但是整體還是基本持平的。

與此同時，安克創(chuàng)新、杰美特、晨北科技、致歐網(wǎng)絡(luò)、賽維時代等大賣也紛紛成為焦點。

H公司主營是服裝和3C電子產(chǎn)品，我們不妨從標(biāo)桿企業(yè)中做個對比?？纯磸墓?yīng)端打造競爭力，做品牌做獨立站，重視私域流量和存量市場方面的啟發(fā)。

1. 獨立站生態(tài)的成長標(biāo)桿：SHEIN

正如名字，SHEIN主營女裝跨境電商銷售，于2014年創(chuàng)建自主品牌，銷售渠道為自建網(wǎng)站、App。

公司產(chǎn)品覆蓋全球20多個國家和地區(qū)，日發(fā)貨量最高超過300萬件。

該公司的核心是，重視供應(yīng)鏈管理及運營。其運營效率已做到行業(yè)領(lǐng)先水平，女性服飾由設(shè)計至上架銷售僅需七天。

其優(yōu)勢表現(xiàn)在：

1）定位精準(zhǔn)，玩法嫻熟。公司深耕垂直品類及海外文化營銷，產(chǎn)品集中于20美元以下的時尚女裝，版型設(shè)計契合海外消費者訴求，擅長運用網(wǎng)紅進(jìn)行品牌營銷。

2）重視產(chǎn)業(yè)鏈合作。早期扶持服裝廠以完成小單快返，目前已形成圍繞公司的產(chǎn)業(yè)集群（廣州）。合作要求為：現(xiàn)貨40小時內(nèi)發(fā)貨，備貨5天內(nèi)發(fā)貨。

3）SHEIN持續(xù)投入供應(yīng)鏈建設(shè)以完成全球化服務(wù)，公司已擁有：國內(nèi)四個研發(fā)機構(gòu)；全球六個物流中心、全球七個客管中心。

目前公司年活躍用戶超2000萬，估值超過150億美元，有望登陸美股。

4）公司選擇了在垂直領(lǐng)域深度運營，將行業(yè)紅利期的積累轉(zhuǎn)化成“設(shè)計+規(guī)模+反應(yīng)速度”幾大壁壘。

SHEIN被稱為服裝跨境現(xiàn)象級玩家。公司的成長秘訣是利用海外相對開放的流量環(huán)境，開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)時代自身獨特的數(shù)字化消費者運營與開發(fā)測款流程，并扎根廣州番禺完成了供應(yīng)鏈端與流量端的完美銜接產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷“三位一體”共同打造核心競爭力。

供應(yīng)鏈數(shù)字化管理形成良性自循環(huán)，賦予SHEIN“快”的標(biāo)簽。與H公司相比，SHEIN不拖欠貨款及一次性入賬的誠信合作理念，實現(xiàn)與供應(yīng)商絕對信任，打造“小單快返”運營基礎(chǔ)。

利用數(shù)字化系統(tǒng)切入供應(yīng)商管理，實現(xiàn)精準(zhǔn)“生產(chǎn)排期”。兩點共同打造SHEIN的“快”標(biāo)簽，實現(xiàn)良性自循環(huán)。

2. 脫胎于亞馬遜平臺的品牌商——安克創(chuàng)新

而另一家業(yè)績顯著的案例是安克創(chuàng)新。公司主要從事充電類、無線音頻類、智能創(chuàng)新類產(chǎn)品的自主研發(fā)、設(shè)計和銷售。

該公司的核心優(yōu)勢在于：

1）重視產(chǎn)品力以及消費者反饋。在此框架下，公司產(chǎn)品研發(fā)投入較大，2019年研發(fā)費用率達(dá)5.9%，研發(fā)人員高達(dá)822人，占比為53.38%。

2）重視消費者反饋，經(jīng)?；诜答佉c迭代新產(chǎn)品。

3）重視品牌。公司全部產(chǎn)品均為自有品牌的電子產(chǎn)品。安克創(chuàng)新靠賣充電寶起家，隨后慢慢擴展品類，目前共布局了充電類、 無線音頻類、智能創(chuàng)新類三大系列。

公司擁有多條規(guī)模較大的品牌產(chǎn)品線。目前安克創(chuàng)新公司線下收入占比已經(jīng)近30%，線下收入意味著安克已經(jīng)脫離了純粹的“賺快錢”，開啟了真正的品牌化運營。

公司在渠道紅利期所沉淀下的研發(fā)及流量運營能力，或?qū)①x能給其他希望出海的品牌。公司有望成為出海品牌標(biāo)桿。

諸如像Anker、VeSync等上市大賣，在供應(yīng)鏈方面都是下足了功夫，或是打造出成熟完備且富有競爭力的供應(yīng)鏈體系，或是采取自有工廠加分包的模式，嚴(yán)格把控外包供應(yīng)商的品質(zhì)。

04 結(jié)語

H公司運作模式主要是瘋狂鋪貨+瘋狂推廣+超低價格，進(jìn)而獲取更多的流量，這效果在初期非常明顯，助推了業(yè)績大增。然而在一番增長后開始變得乏力，由此帶來了庫存積壓、現(xiàn)金流不足等問題，在當(dāng)年的中美貿(mào)易戰(zhàn)陰影籠罩下，公司業(yè)績受到重創(chuàng)。

鋪貨還是一個可行的玩法，但前提是要有一套自研的管理系統(tǒng)，提高人員效率，包括選品效率，上架下架效率，包括多賬號無頭管理等等。

反觀Anker、Shein等跨境電商標(biāo)桿企業(yè)，已經(jīng)走上了“品牌+供應(yīng)鏈+研發(fā)相結(jié)合的模式”，在品牌化和運營做得非常好的同時，更是逐年加大對供應(yīng)鏈和研發(fā)的持續(xù)投入。

艾瑞測算2020年跨境電商出口物流會達(dá)到12935億元。未來受益于跨境出口貿(mào)易國家不斷增加、出海品類愈發(fā)多樣、海外消費者消費力的恢復(fù)以及線上購物的習(xí)慣持續(xù)培養(yǎng)等因素推動，預(yù)計2025年跨境電商出口物流行業(yè)規(guī)模有望超過3.6萬億，2021-2025年CAGR為22.5%。

一改傳統(tǒng)跨境電商的鋪貨模式為主，跨境電商有了更好的模式案例，優(yōu)化了品牌、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈和運營方面的結(jié)構(gòu)效益。

在資本謹(jǐn)慎的情況下，安克創(chuàng)新和SheIn走出的品牌化路線，為跨境電商從業(yè)者，也為投資人帶來了新的思路。

#專欄作家#

唧唧歪歪PM，公眾號：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2019年年度作者?！逗蠖水a(chǎn)品經(jīng)理寶典》作者，藥學(xué)碩士轉(zhuǎn)行互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品多年；熟悉跨境電商業(yè)務(wù)，醫(yī)藥領(lǐng)域；擅長大型后臺體系，社交APP。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議