編輯導(dǎo)讀：電商如今是一個紅海市場，競爭者多且戰(zhàn)況激烈，能夠脫穎而出的玩家少之又少。本文作者針對電商模式進(jìn)行了五個維度的分析，與你分享。

一、電商是長且厚賽道

• 2020年，社會消費(fèi)品零售總額39萬億，全國網(wǎng)上零售額11萬億元，占比24.9％，年環(huán)比增長10.9％。結(jié)合中國2020年人口14億，估算數(shù)值：平均年均消費(fèi)近3萬，月均消費(fèi)2000，月網(wǎng)上消費(fèi)500左右。
• 國內(nèi)GDP年度增速6%，消費(fèi)品零售總額增速4%。
• 互聯(lián)網(wǎng)營收三模式：5成游戲，3成電商，2成廣告?，F(xiàn)在廣告公司（騰訊、頭條、快手、PDD等）均嘗試電商模式；

從以上數(shù)據(jù)，個人分析如下：

• GDP>消費(fèi)品，大家目前賺錢多于花錢，長遠(yuǎn)內(nèi)需拉動，消費(fèi)品市場肯定會持續(xù)增長；
• 電商增速高于消費(fèi)品增速，說明當(dāng)前模式的電商還未到瓶頸。屬于增長市場中的增長模式；
• 11%為電商行業(yè)均值。頭部玩家的增速應(yīng)該為20%+。才能帶動整體均值。頭部廠家的規(guī)模效應(yīng)逐步明顯。
• 廣告是成本，最后會用買賣利潤覆蓋。長遠(yuǎn)廣告會直接變?yōu)殡娚?。故互?lián)網(wǎng)模式長期商業(yè)模式可以粗顆粒理解為：線上服務(wù)盈利（游戲、內(nèi)容等）和線下服務(wù)盈利（電商、線下服務(wù)）；

二、電商的核心是供應(yīng)鏈

電商的本質(zhì)，是解決商品買賣。賺取的利潤，是商品差價。

買賣模式的核心動力，是普通消費(fèi)者，希望隨時隨地、用最低價格、買到最合適的商品。

在兩家一樣做零售的公司，如何長期提供物美價廉的商品？結(jié)論是供應(yīng)鏈成本。即東哥說的，貨品被搬運(yùn)的次數(shù)。

電商模式長期競爭的護(hù)城河是供應(yīng)鏈。

所以我們再來看京東和蘇寧的兩則舊聞：

• 京東集團(tuán)定位于以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)。
• 蘇寧。對于未來公司的發(fā)展，孫為民表示：“我們還是做零售，規(guī)規(guī)矩矩了解商品、了解客戶，不再去想其他事情。核心就是回歸我們的優(yōu)勢，商品供應(yīng)鏈、本地服務(wù)。另外，就是借助這個優(yōu)勢，再借助十年來互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型積累的能力，發(fā)展本地在線互聯(lián)，本地互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營。

回顧十年前，電商曾經(jīng)歷的凡客、騰訊電商。流量重要嗎？短期重要，但流量進(jìn)來了，用戶買了，發(fā)現(xiàn)貨不對板/品質(zhì)不如其他，差評，流失。

反觀當(dāng)前，直播電商、社群電商、內(nèi)容電商、云集電商，為何沒能持續(xù)積累競爭力呢？因為沒能力長期供應(yīng)物美價廉的商品。短期補(bǔ)貼可以引導(dǎo)用戶，但“沒有1塊錢不能擊垮的品牌力”。

所以是否可以反推：

沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的電商，都會成為短時的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

所以長期看好京東，短期看空PDD。PDD也在補(bǔ)供應(yīng)鏈，目前溢價認(rèn)為5層以上來自于對創(chuàng)始人的光環(huán)？

區(qū)別電商模式，主要從供應(yīng)鏈去劃分。

城市中心倉（JD模式、菜鳥），前置倉（每日優(yōu)鮮、社區(qū)團(tuán)購模式）、無倉（美團(tuán)、餓了么）

三、電商極限是便利店？

結(jié)合當(dāng)前電商市場玩家飽和背景，結(jié)合供應(yīng)鏈，分析新競爭思路：

• 先有競爭力，后觀市場。供應(yīng)鏈有ABCD幾種，別人做了A，是否我可以從供應(yīng)鏈創(chuàng)新角度，做B。然后反推市場；
• 用戶場景推導(dǎo)商品類型，商品類型選擇供應(yīng)鏈。

延續(xù)思考更前一點(diǎn)的問題，電商目前仍在傳統(tǒng)零售蔓延滲透，那電商模式針對零售領(lǐng)域的滲透極限是哪里呢？

認(rèn)為是0秒零售。超過1小時以上的等待，都可以用電商解決。但所見即所得的場景，是電商始終無法覆蓋的極限。即，你現(xiàn)在在路邊看到了一盒冰激凌？想買一包煙？想買一些菜？

0秒零售所覆蓋的場景，是本地化，線上無法觸及，長遠(yuǎn)可規(guī)模供應(yīng)的一塊陣地。

任何不可替代的點(diǎn)，長遠(yuǎn)具備巨大的戰(zhàn)略價值。因為意味著不可戰(zhàn)勝，一直在牌桌上就有可能翻盤。

在每一個居民附近，開一家小的店面，供應(yīng)5000人的0s購物場景？

設(shè)想，例如一家電商公司擁有線上渠道，還有一套可盈利的711線下2萬家門店的線下渠道？會發(fā)生什么？

線上供應(yīng)鏈能否進(jìn)一步提效？線下不可撼動的點(diǎn)，可以提供更多服務(wù)，逐步擴(kuò)散線上業(yè)務(wù)。是否在戰(zhàn)略上，等于拿到不可撼動的點(diǎn)。

四、便利店又是什么？

傳統(tǒng)便利店靠什么賺錢？4%的鮮食+飲料貢獻(xiàn)了65%以上的營收；

“便利店邏輯不再是賣貨，而是便利店外衣的快餐店”-源自：https://www.zhihu.com/question/394380405/answer/1219449828

便利店的核心也是提供當(dāng)?shù)貓鼍埃顑?yōu)的商品組合。從供應(yīng)鏈角度，與傳統(tǒng)電商差異點(diǎn)是：

• 鮮食。熱的，適應(yīng)本土好的便當(dāng)、面包；冰的，酸奶、鮮奶；
• SKU需成系列。圍繞小區(qū)域特色，打造系列的SKU組合；

結(jié)合日本發(fā)展（零售的哲學(xué)-711的發(fā)展史），國內(nèi)便利店逆勢發(fā)展，城市化進(jìn)程，本身已經(jīng)證明這種商業(yè)模式具有自身的內(nèi)驅(qū)動力。

五、理解加觀察的匯總

國內(nèi)14億人口，60%+的城市化率，假設(shè)即時性購物需求始終不會消失。一家便利店假設(shè)可以滿足5千人的即時性購物需求，那可以養(yǎng)活接近20萬家便利店；1家日均營收1萬，日均市場規(guī)模20億。通過供應(yīng)鏈做到10%的利潤率，可以利潤2億，年利潤700億，10倍Pe，值7000億。整個行業(yè)規(guī)模。最大巨頭占比40%，可以有3000億估值；

美團(tuán)瞄向的是本地生活，即服務(wù)線上化。阿里近在《阿里新一輪組織調(diào)整：餓了么、高德、飛豬組成生活服務(wù)板塊》強(qiáng)調(diào)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動。

如果某一家公司擁有一個，可以盈利的2萬家以上線下店鋪抓手。這個不可撼動的點(diǎn)，可以最近距離的滲透新業(yè)務(wù)、做好用戶關(guān)聯(lián)、甚至做本地社交呢？

線上稱霸的公司（騰訊、阿里、美團(tuán)、京東、PDD、頭條），如果不能對這塊區(qū)域行駛管轄，那么這樣一個不可撼動的線下點(diǎn)的價值是多少呢？

阿里新零售、京東無界零售。布局盒馬、京東便利店、7flesh、蘇寧小店。已經(jīng)充分看出頂層看見了戰(zhàn)略，持續(xù)投入，是執(zhí)行層暫時問題。

結(jié)論：新便利店模式，可盈利且具有戰(zhàn)略價值。很慢，但值得長期做。

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