編輯導(dǎo)讀：前段時(shí)間基金一片“綠油油”的，著實(shí)嚇退了不少人。而作為產(chǎn)品經(jīng)理，更要關(guān)注基金平臺(tái)/電商的發(fā)展?fàn)顩r。而本文作者認(rèn)為，金融行業(yè)的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)，這是為什么呢？一起來文中看看吧。

5月初的時(shí)候，中基協(xié)公布了《銷售機(jī)構(gòu)公募基金銷售保有規(guī)模》的數(shù)據(jù)，大部分人看的都是手機(jī)第一屏所能展示的機(jī)構(gòu)，多數(shù)分析文章也都是這么個(gè)方向。

特立獨(dú)行如我，肯定不會(huì)寫這些。

那寫啥？

其實(shí)，除了“螞蟻/天天/騰訊”三巨頭之外，其他三方代銷平臺(tái)完全可以寫一寫，這里面可有不少的故事。

這些公司往往都在某個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域里有自己獨(dú)到的特色和亮點(diǎn)，說句大實(shí)話，所謂的大廠們也對(duì)著他們的界面“借鑒”了不少東西。

不管你是在公募基金，頭部三方平臺(tái)，還是所謂的小平臺(tái)，這篇文章都值得你一看。

一、看看基本盤

基于中基協(xié)的數(shù)據(jù)，我整理了一下三方代銷平臺(tái)的情況：

除了少數(shù)的幾家之外，上面表格中的大多數(shù)機(jī)構(gòu)我都打過交道，身份還比較有意思，包括員工、同行友商、公募電商負(fù)責(zé)人和公號(hào)博主，這讓我獲得了不同的視角和感受。

很有趣。

三方機(jī)構(gòu)有幾個(gè)特征非常明顯。

首先是頭部效應(yīng)顯著。手握流量的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)就是爸爸，螞蟻和天天分別是移動(dòng)和PC時(shí)代的流量天花板。別看騰訊（騰安）現(xiàn)在保有量只能在三方機(jī)構(gòu)中排名第三，那是因?yàn)槿思掖N牌照拿得最晚，早先都是通過“基金公司直銷+給好買引流”的模式在做，加上在公司準(zhǔn)入、資產(chǎn)引入和營銷上整體也都把得比較緊的。

我的初步判斷是，2-3年內(nèi)騰訊的非貨基保有量將超過天天，大家可以拭目以待。其實(shí)對(duì)于騰訊這樣的平臺(tái)來說，它的目標(biāo)不該是超越天天，而是應(yīng)該對(duì)標(biāo)招行。

如果以超越天天為目標(biāo)，那格局真就小了。

其次是非巨頭平臺(tái)在細(xì)分領(lǐng)域往往有自己特別強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，超不過巨頭，但養(yǎng)活自己沒問題。大多數(shù)時(shí)候做的是巨頭們看不上的臟活累活，或是擁有自己比較有黏性的場(chǎng)景。

在前幾年的互金熱潮中，盈米和好買外接了不少互金平臺(tái)，這都得一家一家談，然后一家一家接，對(duì)方還常常有各種個(gè)性化定制需求，做得很辛苦。

同花順、蛋卷、陸金所、京東、諾亞、恒天、蘇寧、百度和宜信這幾家，原先都有自己的業(yè)務(wù)形態(tài)和用戶群，做三方代銷，算是對(duì)原有業(yè)務(wù)的延伸和客戶的遷移。這其中有做股票交易的，做流量平臺(tái)的，做線下財(cái)富管理的，也有做P2P的，不一而足。

第三是進(jìn)行了大量的產(chǎn)品模式創(chuàng)新。盈米的“貨幣三佳”/四筆錢、蛋卷的大V組合、京東的小白基金等等，都給我留下來挺深的印象。大平臺(tái)就更不用說了，天天的超級(jí)轉(zhuǎn)換、螞蟻的余額寶/基金T+1快贖、騰訊的各種攢錢場(chǎng)景，同時(shí)收獲了用戶的口碑和巨量的用戶規(guī)模。

以上這些都還是此前我看到的。背后還有不少我沒看到你看到了的，以及更多連你我都沒看到就下線了的。

第四是老板的個(gè)人能力和判斷對(duì)公司的業(yè)務(wù)形態(tài)影響巨大。好的一面是老板往往都是專業(yè)出身，對(duì)行業(yè)有深刻的理解、有強(qiáng)大的熱情和內(nèi)驅(qū)力，但不足的地方是往往容易把公司變成一言堂，導(dǎo)致公司都在老板的情懷或是營收目標(biāo)指導(dǎo)下做事，而不是當(dāng)前最該做的事情。

這一點(diǎn)上我不舉例子，容易得罪人。

其他還有一些特殊氣質(zhì)的公司。

比如中歐，它是榜單中有公募背景同時(shí)又能在三方代銷做出聲響的平臺(tái)，據(jù)說極其內(nèi)卷，壓力和強(qiáng)度都很大。想來也正該如此，否則真的跑不出來。

至于基煜、匯成等幾家，都是面向機(jī)構(gòu)服務(wù)的，有些還在在特定時(shí)點(diǎn)抓住特定機(jī)會(huì)，冒著風(fēng)險(xiǎn)吃到肉的，不可復(fù)制也不好多說，就不展開了。

對(duì)了，還有一個(gè)大連網(wǎng)金，我是從來沒聽說過也沒打過交道，有了解的同學(xué)可以留言讓大家看到。

二、有啥問題？

有時(shí)我會(huì)覺得，金融行業(yè)的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)。

或者說，你以為自己在做金融，其實(shí)卻是在做農(nóng)業(yè)。

三方平臺(tái)身處金融行業(yè)，跟金融機(jī)構(gòu)面臨一樣的問題：看天吃飯。行情好了，躺著就能把錢賺了；行情不好，跑上跑下一通折騰還不落好。

而中小型的三方平臺(tái)們則更苦。他們要面對(duì)更多的問題，概括起來就是“四連殺”：個(gè)人端沒客戶、機(jī)構(gòu)端沒話語權(quán)、資金上沒閉環(huán)、服務(wù)上無感知。

個(gè)人端沒客戶。少的只有幾萬，多一點(diǎn)的有幾十萬、上百萬，但相比巨頭平臺(tái)動(dòng)輒幾千萬乃至上億的用戶體量，在收入貢獻(xiàn)、產(chǎn)品建設(shè)能力和市場(chǎng)影響力上，都后繼乏力。

機(jī)構(gòu)端沒話語權(quán)。因?yàn)榭蛻粢?guī)模偏小，在與機(jī)構(gòu)合作時(shí)，談不到更高的尾傭；想做點(diǎn)創(chuàng)新和活動(dòng)吧，也沒法從基金公司電商部或是渠道部要到預(yù)算和人力的投入，最好的情況，就是把在大平臺(tái)做好的視頻或是寫好的文章在這里再發(fā)一遍；就算是接入新機(jī)構(gòu)、新產(chǎn)品，在優(yōu)先級(jí)上也得往后放，甚至對(duì)于一些排名中后段的基金公司來說，在內(nèi)部決策時(shí)都會(huì)被質(zhì)疑——這么小的平臺(tái)，接來有啥用？

資金上沒閉環(huán)。不算大平臺(tái)，其他的一眾平臺(tái)的底色就是基金貨架，上文提到的各種產(chǎn)品創(chuàng)新，更多的是給已經(jīng)觸達(dá)的用戶一個(gè)轉(zhuǎn)化的理由。這是一個(gè)從0-1的過程，真的是太難了：讓用戶看到->讓用戶被觸動(dòng)->綁卡->入金->投入更多資金，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有巨大的折損。用戶做了這一切，只是為了一件事——資金的保值和增值。

換言之，你為了讓用戶有足夠強(qiáng)的動(dòng)力克服重重阻力來投資，除了強(qiáng)調(diào)收益之外，幾乎沒有太多可用的手段。然而因?yàn)楸娝苤脑?，你不能給用戶承諾收益，也不能定向補(bǔ)貼來增厚收益。

這何止是難，簡(jiǎn)直是難死了。

而對(duì)大平臺(tái)來說，用戶為了更方便地收付款而在支付寶綁定銀行卡，為了更方便地收發(fā)紅包而在微信綁定銀行卡，而且這類平臺(tái)上的寶寶類產(chǎn)品和定期產(chǎn)品在很大程度上已經(jīng)成為了儲(chǔ)蓄替代。不少小店主收的貨款、包租婆收的房租，都是默認(rèn)轉(zhuǎn)到寶寶產(chǎn)品里的——這就解決了資金源頭流入的問題。

同時(shí)，又由于支付寶和微信覆蓋了絕大多數(shù)的線上線下支付場(chǎng)景，沉淀在平臺(tái)內(nèi)的資金要流出也極其方便——這就解決了資金末端流出的問題。

資金流入和流出這兩個(gè)場(chǎng)景，對(duì)應(yīng)的都是十幾億DAU的大體量用戶，而居中的投資場(chǎng)景，至多是小幾千萬DAU，對(duì)于中小型三方來說，可能也就幾萬到幾十萬了。

說了那么多，一看這個(gè)圖相信你就能明白，沒有資金閉環(huán)的中小型三方平臺(tái)，只能在極小用戶基數(shù)的基本盤里，從單一的投資場(chǎng)景下去完成從獲客到投資的整個(gè)流程，這種情況下，要想趕超巨頭平臺(tái)幾乎是不可能的。

什么叫內(nèi)行看門道，這就是。

懂得了這些，我想你才會(huì)真正明白，招行為什么積極引入各種線上線下消費(fèi)場(chǎng)景，要把MAU提升到和AUM并重的地位，把兩者同時(shí)作為北極星指標(biāo)——無他，只為提高場(chǎng)景滲透率、做大基本盤而已。

服務(wù)上無感知。由于覆蓋用戶量級(jí)太小，無論你做了多少業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品優(yōu)化或是服務(wù)提升，能夠看到并且感受到的永遠(yuǎn)只是一小撮人。

同時(shí)由于用戶規(guī)模太小，你無法獲得足夠多的樣本數(shù)和反饋，進(jìn)行更加有效的迭代和優(yōu)化，最終的結(jié)果就是做了不少事，但最后還是說不清楚哪些有效、哪些無效。

所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些很有意思的現(xiàn)象：明明一些新產(chǎn)品新服務(wù)都是小平臺(tái)首創(chuàng)的，后來被大平臺(tái)“借鑒”去了。最后首創(chuàng)者做得不溫不火，而在大平臺(tái)卻“炸”了，對(duì)用戶體驗(yàn)或是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化都有很好的提升。

除此之外，更不用說在外部合作機(jī)構(gòu)拿不到好產(chǎn)品和好資源，在內(nèi)部創(chuàng)新服務(wù)搶不到資源和預(yù)算了——即便一時(shí)拿到了，也很難持續(xù)。要知道在大平臺(tái)里，同時(shí)孵化的項(xiàng)目不要太多，而且不少項(xiàng)目在幾年內(nèi)還不追求業(yè)務(wù)產(chǎn)出，這完全就沒法競(jìng)爭(zhēng)了。

近些年看到不少人給三方平臺(tái)支招，包括增加接入的基金數(shù)量、做場(chǎng)景運(yùn)營、提升用戶體驗(yàn)、做智能投顧、做財(cái)富管理之類，道理說得都對(duì)，但也都有同樣致命的問題——已經(jīng)做了的往往發(fā)現(xiàn)沒啥效果，暫時(shí)沒做的大概率就是永遠(yuǎn)不會(huì)做了。

這可咋辦？

三、該往哪走？

有個(gè)叫高杉尚孝的日本人寫了本書，《麥肯錫問題分析與解決的技巧》。整本書很一般，但其中有一句話擊中了我的靈魂：

問題的本質(zhì)就是現(xiàn)狀和期望之間有了落差。

換言之，方法是用來解決問題的，而問題是由目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的落差決定的。上文已經(jīng)說了中小平臺(tái)那么多問題，那么目標(biāo)是什么呢？上圖。

其實(shí)非常簡(jiǎn)單，就是四個(gè)進(jìn)階目標(biāo)，可以對(duì)照看下自己的非貨基保有量處于哪個(gè)階段：

• 5億是參加游戲的生存底線。按照偏互聯(lián)網(wǎng)的情況來估算，如果達(dá)到5億保有量，假設(shè)人均持倉5000元，那么客戶規(guī)模要有10萬。數(shù)量看起來不大，其實(shí)做起來不容易。目前保有量111億的諾亞，累計(jì)注冊(cè)用戶才38萬，其中高凈值用戶2.7萬（數(shù)據(jù)來源：諾亞控股一季報(bào)）。
• 20億是入榜資格。從本次中基協(xié)公布的榜單來看，從第85位的上海農(nóng)村商業(yè)銀行到第100位的恒生銀行，保有量都是在20億+的水平徘徊。
• 100億是具備一定市場(chǎng)影響力的條件。從市場(chǎng)宣傳來說，百億平臺(tái)算是一個(gè)起碼拿的出手的說辭了。再拿諾亞舉例，大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都還是知道它的，并且它還是一家上市公司，而保有量恰好是100億左右（111億）。
• 500億是成為小巨頭的小目標(biāo)。做到了非貨基保有量500億，基本就是除了3巨頭之外的第二梯隊(duì)頭把交椅了。從中基協(xié)榜單來看，盈米和基煜大概是這個(gè)水平，分別是581億和607億。再往上，就是三巨頭之一的騰訊了，非貨基保有量為1040億。

當(dāng)然，小富即安的三方就不用看這個(gè)了。規(guī)模越大、攤子越大你就越辛苦，整個(gè)增長邏輯也完全不一樣。

挺累人的。

四、別人有啥解法？

想解法之前，先拋開螞蟻、天天、騰訊這三巨頭，選幾家做得有代表性的平臺(tái)來看看。

這張圖相信大家都看得懂，我就不多做解釋了。

從中其實(shí)可以抽象出一些共性的底層邏輯出來，即【產(chǎn)品代銷-交易提效-特色服務(wù)-流量導(dǎo)入】四大模塊。先上圖，然后展開說說。

核心是產(chǎn)品代銷。這是三方平臺(tái)的基本功，先拿到代銷牌照，然后接入公募機(jī)構(gòu)的基金產(chǎn)品，以及產(chǎn)品接入后的貨架建設(shè)。整個(gè)過程下來，基礎(chǔ)的BD、財(cái)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營能力都在里面了。

交易提效。包括APP/微信/SDK/H5在內(nèi)的交易渠道建設(shè)、支付渠道的接入、清結(jié)算體系的搭建和整個(gè)交易鏈路的優(yōu)化。

特色服務(wù)。這個(gè)依托于各家自身的稟賦和目標(biāo)，多數(shù)平臺(tái)只能選擇其中幾項(xiàng)來做。

• 金融背景強(qiáng)一點(diǎn)的，更多從財(cái)富管理、海外資產(chǎn)配置、投顧服務(wù)入手
• 互聯(lián)網(wǎng)背景強(qiáng)一些的，則喜歡先做寶寶類產(chǎn)品、搭建各種攢錢和投資場(chǎng)景
• 其他一些本身擁有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的平臺(tái)，則會(huì)從社區(qū)、資訊等角度切入，比如雪球。

流量導(dǎo)入。前三項(xiàng)都屬于內(nèi)功修煉，在這之前，平臺(tái)還需要解決流量導(dǎo)入的問題。

• 外部線上流量導(dǎo)入：其中比較有代表性的是盈米和好買，前者是在前幾年互金大爆發(fā)的時(shí)候，積極接入了各種大小平臺(tái)，提供交易插件或H5進(jìn)行對(duì)接；后者是接受騰訊投資后承接了理財(cái)通的天量流量。
• 內(nèi)部線上流量：同花順有地表最強(qiáng)的炒股軟件，陸金所有平安集團(tuán)的海量用戶和交叉協(xié)同，京東和百度也都是國內(nèi)一二線流量巨頭。
• 內(nèi)部線下流量：主要就是諾亞和恒天，開設(shè)了大量的線下理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)，耕耘多年。

基于以上邏輯，各家平臺(tái)不斷建設(shè)和演進(jìn)，終于形成了今天的市場(chǎng)格局。不過，這是不是就是行業(yè)終態(tài)了呢？各家平臺(tái)是否已經(jīng)沒有提升的空間了呢？

答案顯然是否定的。

具體的策略和打法，我們?cè)谙缕黄鸾沂?，敬?qǐng)期待！

#專欄作家#

張德春，微信公眾號(hào)：道是無，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。A廠產(chǎn)品，前公募基金互聯(lián)網(wǎng)金融與技術(shù)負(fù)責(zé)人、平安壹錢包產(chǎn)品總監(jiān)、Wind資訊移動(dòng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，專研（互聯(lián)網(wǎng)+金融）逾11年。

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