互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)屬于“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是未來(lái)全新的領(lǐng)域，有很多的想象空間。這個(gè)概念雖然比較新，但已有不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在探索與之相關(guān)的實(shí)踐，將互聯(lián)網(wǎng)全面滲透到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并對(duì)其生產(chǎn)、交易、融資、流通等環(huán)節(jié)進(jìn)行改造升級(jí)，形成豐富的全新場(chǎng)景，從而提高資源配置效率。這當(dāng)然是巨大的紅利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有“平臺(tái)基因”。

“平臺(tái)基因”是從商業(yè)模式到組織模式的系統(tǒng)邏輯。在打造平臺(tái)型組織的過(guò)程中，關(guān)隘重重，這也意味著真正的勝出者必然是鳳毛麟角。

互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)顯然是風(fēng)口中的風(fēng)口，作為超20萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模的支柱產(chǎn)業(yè)，房產(chǎn)交易服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化軌跡正悄悄發(fā)生變化。

平臺(tái)型商業(yè)模式的構(gòu)架

房地產(chǎn)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)嘗試，最初是用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的邏輯展開(kāi)的。無(wú)論是一手房還是二手房，無(wú)論是買(mǎi)賣(mài)還是租賃，看似都可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化交易。

無(wú)數(shù)玩家在資本的助推下搭建房產(chǎn)交易平臺(tái)，一方面海量投入C端流量，另一方面獲取一二手房源，希望去渠道和中介、重塑產(chǎn)業(yè)格局。

看似沒(méi)有邏輯漏洞的嘗試卻被現(xiàn)實(shí)狠狠打臉：

• 低頻的房產(chǎn)交易，讓高額的C端流量投入變成了沉沒(méi)成本，C端流量無(wú)法留存，也就不能形成有效流量池；
• 房源與消費(fèi)者之間的連接并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單?？此迫唛L(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈中，“中介”在中間起到了復(fù)雜信息連接、深度信任背書(shū)、價(jià)值加成的綜合作用；不僅無(wú)法去除，反而是產(chǎn)業(yè)鏈效率提升的關(guān)鍵所在。

因而，海量的C端流量投入不能帶來(lái)復(fù)購(gòu)的結(jié)果，大量平臺(tái)持續(xù)虧損，這個(gè)邏輯根本就走不通。

倒下的愛(ài)屋吉屋已證明了這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，還有一些房產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域的玩家提供了流量買(mǎi)賣(mài)的模式，他們確保導(dǎo)流，卻不能確保交易。

現(xiàn)實(shí)是，房產(chǎn)交易服務(wù)根本不是簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)品交易，房地產(chǎn)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式不應(yīng)該是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，而應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

這是一種典型的S2b2C的商業(yè)模式：房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人是b（用小b表示他們的體量），他們高度分散，是各個(gè)領(lǐng)域的地頭蛇，有接觸C端用戶的強(qiáng)大能力，但卻缺乏標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈S的支持，難以做強(qiáng)做大。

在中國(guó)范圍內(nèi)看，除了鏈家、中原等全國(guó)性連鎖企業(yè)幾強(qiáng)割據(jù)，各個(gè)層級(jí)城市還有大量的中小型經(jīng)紀(jì)公司等待被賦能。而即使是前者，產(chǎn)業(yè)平臺(tái)同樣能為其在不同場(chǎng)景下實(shí)現(xiàn)賦能。

換句話說(shuō)，行業(yè)需要一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)S，來(lái)賦能b端的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，從而滿足C端用戶的服務(wù)體驗(yàn)。

誰(shuí)能做出一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)（S），為房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人（b）賦能，誰(shuí)就是行業(yè)的天使，誰(shuí)也將成為房產(chǎn)交易服務(wù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)大平臺(tái)的擁有者。

兩種不同的突圍路徑

C端用戶的追求相對(duì)單一，價(jià)格殺器萬(wàn)試萬(wàn)靈，所以才有愛(ài)屋吉屋想要在房地產(chǎn)領(lǐng)域復(fù)制一個(gè)“滴滴”的動(dòng)機(jī)；但b端的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人需求各異，事實(shí)上，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代采用補(bǔ)貼的方式，勢(shì)必掩蓋了平臺(tái)對(duì)于商戶真正需求的挖掘，這根“拐杖”實(shí)際上是“火炬”，反而引火上身。

房多多在這方面的戰(zhàn)略一直是清晰的平臺(tái)模式。

他們根據(jù)發(fā)展到不同階段的經(jīng)紀(jì)公司的需求，將人、客、錢(qián)、盤(pán)四類(lèi)資源做成了十五款智能產(chǎn)品，這四類(lèi)資源讓經(jīng)紀(jì)人在房產(chǎn)交易過(guò)程中隨時(shí)在線、隨需調(diào)用，真正實(shí)現(xiàn)了“場(chǎng)景化賦能”。

為什么要把各類(lèi)資源做成如此復(fù)雜的產(chǎn)品？這不僅體現(xiàn)了企業(yè)本身的技術(shù)能力，更挑戰(zhàn)了企業(yè)背后的組織能力。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，筆者也與房多多的幾位創(chuàng)始人進(jìn)行過(guò)討論。他們認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人這個(gè)群體非常復(fù)雜，其需求各不相同。

舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)多店經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司（大行）和一個(gè)單店經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司（小行），他們的需求就完全不同。前者關(guān)注發(fā)展，可能需要解決管理系統(tǒng)問(wèn)題；而后者關(guān)注生存，可能需要解決導(dǎo)客的問(wèn)題。而當(dāng)我們用其他的標(biāo)簽（如地理）來(lái)甄別房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多不同的需求。

這個(gè)解釋本身是對(duì)行業(yè)有深刻理解的，一旦以房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或經(jīng)紀(jì)公司作為流量池，他們的需求就是搭建平臺(tái)的第一考慮。

如果這個(gè)群體的需求并不標(biāo)準(zhǔn)，那平臺(tái)就需要為他們做“大規(guī)模定制”。這有點(diǎn)像把四類(lèi)資源變成模塊，用樂(lè)高積木一樣的方式來(lái)做拼接組合，形成不同的產(chǎn)品形態(tài)。其實(shí)，模塊化產(chǎn)品就是大規(guī)模定制的基礎(chǔ)。

鏈家打造貝殼找房是平臺(tái)化的另一種思路，我愛(ài)我家、21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)等也是這條路上的實(shí)踐者。

這些企業(yè)基于自己多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，打造了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的線上運(yùn)作體系，瞄準(zhǔn)頭部經(jīng)紀(jì)公司，用“閃電戰(zhàn)”的方式快速攻城略地，將其改造為一個(gè)個(gè)母體的“分身”。也同樣對(duì)于人、客、錢(qián)、盤(pán)提供標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈的支持。

行業(yè)龍頭企業(yè)想要改變產(chǎn)業(yè)的案例頗多，但成功者寥寥，真正的掣肘在于對(duì)平臺(tái)中立性的質(zhì)疑。獨(dú)大的渠道、標(biāo)準(zhǔn)模式的管理，勢(shì)必影響整個(gè)行業(yè)的開(kāi)放性和多樣化發(fā)展。

客觀來(lái)說(shuō)，這種模式更像是加盟展店模式，而不是平臺(tái)。可以想象成國(guó)美蘇寧等零售企業(yè)在全國(guó)開(kāi)店，他們使用的是標(biāo)準(zhǔn)化的最佳實(shí)踐，快速?gòu)?fù)制出千店一面的效果。

平臺(tái)型組織模式的基因

其實(shí)，沿著兩條邏輯出發(fā)，在組織模式上就是南轅北轍。

有些企業(yè)采用的是金字塔組織模式里的“M型組織（Multidivisionalization）”，又被稱(chēng)為“集團(tuán)管控模式”。說(shuō)白了，就是戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和人力資源管控，把決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)（俗稱(chēng)“三權(quán)”）收歸總部，再通過(guò)一級(jí)級(jí)的城市公司下沉下去。

這種組織模式的好處是“整齊劃一”，總部的命令可以很標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行下去，動(dòng)作不會(huì)走樣。前線的拓展團(tuán)隊(duì)只是執(zhí)行終端或四肢，而大腦在總部。體現(xiàn)在戰(zhàn)績(jī)上，就是前期擴(kuò)張的速度會(huì)很可觀，上線經(jīng)紀(jì)人數(shù)量會(huì)很快上規(guī)模。

但這種組織模式也有壞處，那就是“相對(duì)僵化”。用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式去賦能所有的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，可能存在服務(wù)與需求不匹配的問(wèn)題。

當(dāng)然，也許正是因?yàn)槔斫膺@種模式的屬性，貝殼等企業(yè)將重點(diǎn)放到了頭部經(jīng)紀(jì)公司身上。如果頭部經(jīng)紀(jì)公司認(rèn)同其背后的價(jià)值觀與模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制權(quán)，這也是一種選擇。

而另一類(lèi)企業(yè)采用了一種新型的平臺(tái)型組織模式（Platform-basedorganization），比如房多多。這種組織模式里，城市公司擁有充分的三權(quán)，以小團(tuán)隊(duì)的形式充當(dāng)“前場(chǎng)”；而總部則成為資源的提供者和規(guī)則的制定者，以大平臺(tái)的形式充當(dāng)“中后場(chǎng)”。其理念是，“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人”才能具備指揮權(quán)。

這樣的組織模式，基于行業(yè)的需求，前場(chǎng)的城市經(jīng)理可以迅速調(diào)集后場(chǎng)的力量，實(shí)現(xiàn)快速協(xié)同、精準(zhǔn)賦能。

例如，根據(jù)與某個(gè)經(jīng)紀(jì)公司的深度交互，發(fā)現(xiàn)其回傭慢是痛點(diǎn)，開(kāi)發(fā)“閃傭?qū)殹钡漠a(chǎn)品，幫助經(jīng)紀(jì)公司快速結(jié)傭，隨后，該經(jīng)紀(jì)公司又發(fā)現(xiàn)導(dǎo)客成為了瓶頸，“網(wǎng)商卡”產(chǎn)品就應(yīng)運(yùn)而生……

這種組織模式匹配了經(jīng)紀(jì)人群體的復(fù)雜性，打造了一種強(qiáng)大的“組織柔性”，更能滿足不同發(fā)展階段的經(jīng)紀(jì)公司的需求。

事實(shí)上，前線的團(tuán)隊(duì)不僅僅是執(zhí)行終端或四肢，而是大腦，這使得其具備了強(qiáng)大的滲透能力。體現(xiàn)在戰(zhàn)績(jī)上，這種模式的擴(kuò)張速度不見(jiàn)得會(huì)慢，甚至在復(fù)購(gòu)、付費(fèi)深度（ARPU）等粘性指標(biāo)上會(huì)更勝一籌。

一種廣泛的誤解存在于“改良派”中，即想在集團(tuán)管控的模式上稍加改動(dòng)變成平臺(tái)。

他們認(rèn)為：授權(quán)只要達(dá)到一定程度，就會(huì)從量變走向質(zhì)變，從集團(tuán)管控模式走向平臺(tái)型組織。

但這種想法也是幼稚的。

這根本就是兩個(gè)完全不同的動(dòng)力系統(tǒng)，好比柯受良可以駕車(chē)飛躍黃河，但這輛車(chē)的動(dòng)力再?gòu)?qiáng)也不可能上天。

集團(tuán)管控模式可以被稱(chēng)為是“推動(dòng)組織”，動(dòng)力是來(lái)自“領(lǐng)導(dǎo)”的。

這種組織模式里，權(quán)力天然放在總部，根本不可能真正授下去。正因?yàn)闆](méi)有權(quán)力，城市公司等終端經(jīng)營(yíng)者的身份依然是“職業(yè)人”，并不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，也不能在經(jīng)營(yíng)成功后分享巨大的收益。

責(zé)權(quán)利都不在員工身上，即使有績(jī)效考核基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)懲，幅度也極為有限。

平臺(tái)型組織可以被稱(chēng)為是“拉動(dòng)組織”，動(dòng)力是來(lái)自市場(chǎng)（即房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人）的。這種組織模式里，權(quán)力天然是放在一線的，后臺(tái)不是一個(gè)權(quán)控機(jī)構(gòu)。正因?yàn)闄?quán)力在一線，他們自然要承擔(dān)更大的責(zé)任，也必須要分享更大的利益。

責(zé)權(quán)利配置到位，這使得城市公司等終端經(jīng)營(yíng)者成為了“合伙人”。當(dāng)前，房多多的人效在行業(yè)里有口皆碑，其用1400多人的團(tuán)隊(duì)，做了行業(yè)里幾萬(wàn)人做的事，這正是平臺(tái)型組織帶來(lái)的效果。

一個(gè)企業(yè)想要打造出更多的“職業(yè)人”，還是更多的“合伙人”，這是由企業(yè)的價(jià)值觀決定的，無(wú)法改變。

但是，從行業(yè)的需求出發(fā)，選擇也許沒(méi)那么難。

如果房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司最終被高度標(biāo)準(zhǔn)化，行業(yè)成為修剪整齊的花園，集團(tuán)管控模式打造的“千店一面”也許是答案；但如果房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的明天會(huì)是萬(wàn)紫千紅，成為熱帶雨林，那平臺(tái)型組織模式打造的“千店千面”也許才是正解。

#專(zhuān)欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專(zhuān)家。

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