過去10年，2B SaaS行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。那下一個(gè)10年，又有這怎樣的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)呢？

2020年，對(duì)于2B SaaS行業(yè)是具有重要意義的一年。因?yàn)樾鹿诓《镜挠绊?，似乎大家在一夜之間，都接受了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理念，并積極采用了在線辦公、網(wǎng)上商城等SaaS工具。

疫情期間“釘釘”百度指數(shù)變化

疫情終將過去，但體驗(yàn)到SaaS帶來的效率提升以后，預(yù)計(jì)相當(dāng)一部分企業(yè)會(huì)繼續(xù)使用SaaS工具。

和傳統(tǒng)軟件時(shí)代相比，當(dāng)下中國的SaaS軟件行業(yè)可以說是百花齊放。傳統(tǒng)軟件時(shí)代，國際巨頭SAP與Oracle幾乎瓜分了大部分的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，國內(nèi)的金蝶和用友則占據(jù)著中小企業(yè)市場(chǎng)，他們都號(hào)稱提供“行業(yè)整體解決方案”——而現(xiàn)在，即便是在一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域，也有諸多玩家同場(chǎng)競(jìng)技。

比如，僅僅是CRM領(lǐng)域，除了國際知名的Salesfore，國內(nèi)融資勢(shì)頭強(qiáng)勁的銷售易，快消品行業(yè)領(lǐng)域還有外勤365、美容行業(yè)領(lǐng)域有美管加等等。

過去10年，2B SaaS行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。2010年，我們看到的還是“老面孔”：用友、金蝶以及第一批創(chuàng)業(yè)的XTools等。

到了2020年，主角們已經(jīng)換成了釘釘、銷售易、北森等。再過10年，現(xiàn)在成功的企業(yè)，還能不能繼續(xù)保持成功？新的創(chuàng)業(yè)者還有沒有機(jī)會(huì)？在未來的10年中，2B SaaS行業(yè)會(huì)呈現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)？我認(rèn)為，這一切并非無跡可尋。

新的創(chuàng)業(yè)者還有機(jī)會(huì)嗎？

2B SaaS的客戶是企業(yè)，而企業(yè)的使命是盈利。

收入是帶來利潤的最重要因素，這也是為什么最早的一批創(chuàng)業(yè)者選擇了CRM領(lǐng)域。

成本和效率也非常重要，因此，緊跟著CRM，其他領(lǐng)域也百花齊放。比如，在合同簽署這個(gè)“小”環(huán)節(jié)，就有法大大、上上簽、E簽寶等拿到巨額融資的公司。

在過去10年，由于看到了2B SaaS領(lǐng)域的巨大機(jī)會(huì)，眾多創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，到今天，我們可以看到，從銷售、制造、物流到財(cái)務(wù)、HR、客服的企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，都已經(jīng)有眾多SaaS創(chuàng)業(yè)公司。

那么，現(xiàn)在還有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)嗎？我覺得，企業(yè)的需求是在動(dòng)態(tài)變化的，因此永遠(yuǎn)都有新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

客戶的需求

作為一個(gè)IT行業(yè)老兵，經(jīng)歷了2000年到2010年的ERP浪潮，又參與了2010年到2020年的2B SaaS浪潮，我切身的感受是，不管工具怎么變，客戶的核心需求并沒有變。

2000年以前，企業(yè)各個(gè)部門自行開發(fā)的小系統(tǒng)，雖然提升了部門運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但就像一個(gè)個(gè)“小山頭”，既阻礙了部門之間的信息流轉(zhuǎn)，又讓企業(yè)高層難以在整體層面上進(jìn)行流程優(yōu)化。

這就讓SAP、Oracle有了機(jī)會(huì)，他們打著“行業(yè)領(lǐng)先解決方案”、“組織流程再造”的招牌，口里念叨著“上ERP找死，不上ERP等死”的咒語，敲開了一家又一家企業(yè)的大門。

這其實(shí)反映了高層的焦慮：當(dāng)各部門進(jìn)行獨(dú)立優(yōu)化的時(shí)候，如何保證在企業(yè)層面是整體最優(yōu)的？或者換個(gè)角度來說，部門利益的最大化不代表企業(yè)利益的最大化，如何最大程度上保障企業(yè)的利益？

舉個(gè)例子。

作為市場(chǎng)部門，希望知道百度投放的哪些關(guān)鍵詞能夠帶來合同，以及帶來了多少金額的新合同，以此作為市場(chǎng)部門的業(yè)績(jī)。但站在公司層面，則可能更關(guān)注客戶能帶來多少“全生命周期價(jià)值”，包括第一次合同的金額，也包括后續(xù)合同的金額。對(duì)市場(chǎng)部門來說，新簽越多約好；但是對(duì)于公司來說，如果新簽的合同不能帶來續(xù)約，那么這樣的新簽未必是有價(jià)值的。

整體的優(yōu)化基于個(gè)體的優(yōu)化，又永遠(yuǎn)大于個(gè)體的優(yōu)化。

回到2000年，當(dāng)各部門的效率優(yōu)化達(dá)到一定程度，企業(yè)必然有整體優(yōu)化的需求，這就是ERP為什么能夠大行其道的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

同時(shí)，疫情的影響，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的呼聲，又在外部給企業(yè)高層造成了一種壓力。如果其他企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，都在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，“那我們是不是應(yīng)該馬上追上”，會(huì)不會(huì)“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”。這正是2000年ERP浪潮的輪回。

未來10年的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

未來10年，企業(yè)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，會(huì)形成新的市場(chǎng)潮流，這將是2B SaaS行業(yè)的巨大機(jī)會(huì)。

企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，對(duì)客戶來說意味著巨大的投入和很高的期望值，2B SaaS行業(yè)必須滿足客戶的三點(diǎn)核心訴求：

1. 希望借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)
2. 希望有企業(yè)整體方案，替換或整合部門級(jí)方案
3. 希望能“交鑰匙”，借助外力完成方案的落地

這對(duì)SaaS公司其實(shí)是蠻大的挑戰(zhàn)。

首先，這意味著必須要有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例；參與過大項(xiàng)目打單的銷售都知道，很多時(shí)候，客戶高層都會(huì)進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，即本行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)是怎么做的。因此，“行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”的案例，其實(shí)是一種稀缺資源，拿下了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，某種意義上就意味著拿下了整個(gè)行業(yè)。但是由于SaaS公司往往只能從單個(gè)部門突破，這就使得SaaS公司的案例缺乏足夠的說服力。

其次，必須要有強(qiáng)力的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，能夠按時(shí)完成交付。這方面對(duì)產(chǎn)品、項(xiàng)目經(jīng)理都有很高的要求。一方面，如果產(chǎn)品可配置性不夠，交付成本就會(huì)很高，盈利會(huì)變得非常困難；另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理能力不夠，失去方案的主導(dǎo)權(quán)，或者進(jìn)度失控，也會(huì)導(dǎo)致交付失敗。而在這兩個(gè)方面，部分SaaS公司應(yīng)該說還比較薄弱。

最后，要有足夠多的“合作廠家”，彼此可以進(jìn)行深度的集成?？孔约洪_發(fā)行業(yè)整體方案的所有產(chǎn)品，理論上可行，但實(shí)際的成本和對(duì)人才的要求太高；而與其他SaaS廠家的合作，則有利于降低成本，充分利用行業(yè)資源。不過，由于目前“部門級(jí)的需求”仍然是主流，這方面的合作還是相對(duì)少的。

以上三方面的挑戰(zhàn)，其實(shí)也是SaaS行業(yè)當(dāng)前實(shí)際面臨的問題。不過我們需要認(rèn)識(shí)到，這些挑戰(zhàn)背后的本質(zhì)，實(shí)際上是跨部門流程的需求、以及公司整體方案的需求。隨著部門級(jí)SaaS方案的逐步成熟，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)高層的關(guān)鍵需求，跨部門流程、公司整體流程的優(yōu)化，會(huì)逐步成為重要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

那么，如何應(yīng)對(duì)以上三方面的挑戰(zhàn)呢？

在行業(yè)案例方面，SaaS公司需要積累行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例，而且盡量是跨部門方案的案例，為此戰(zhàn)略性的虧損是可以接受的。但是，要防止貪多嚼不爛，如果客戶的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)不能內(nèi)化到SaaS標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品中，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例就失去了意義。

在實(shí)施團(tuán)隊(duì)方面，要完善SaaS實(shí)施方法論，通過流程、機(jī)制提高交付質(zhì)量；要建立起標(biāo)準(zhǔn)化人員培養(yǎng)機(jī)制，充分重視標(biāo)準(zhǔn)化文檔、定期培訓(xùn)的作用，降低人員培養(yǎng)的成本。只有提高交付質(zhì)量，降低人員成本，SaaS公司才有可能真正邁過盈虧平衡點(diǎn)。

在對(duì)外合作方面，CEO要建立起行業(yè)朋友圈，與其他產(chǎn)品廠家、咨詢公司探索合作共贏的機(jī)制；同時(shí)，提升產(chǎn)品的開放程度，讓自己更容易成為“整體方案的一部分”。

結(jié)語

雖然時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但是企業(yè)的特性仍然是相對(duì)穩(wěn)定的。企業(yè)只要還存在，就必須不斷進(jìn)行自我優(yōu)化。當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)，個(gè)別敏銳的部門會(huì)率先進(jìn)行嘗試，但是最終，企業(yè)會(huì)進(jìn)行整體的變革。而這，就是未來我們需要面對(duì)的課題。

作者：王戴明，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。微信公眾號(hào)：To B老人家

本文由 @王戴明 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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