本文作者結(jié)合自己的經(jīng)歷和思考，將其總結(jié)為中臺建設(shè)的10種死法，分為戰(zhàn)略層面、管理層面和執(zhí)行層面。

據(jù)IDC預(yù)測，2021年全球會有5.5萬億美元投資在數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型正成為許多中國企業(yè)的核心戰(zhàn)略。推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要戰(zhàn)略路徑就是“IT+DT”，也就是“業(yè)務(wù)中臺+數(shù)據(jù)中臺”的雙中臺戰(zhàn)略。自從阿里的數(shù)據(jù)中臺獲得成功后，國內(nèi)企業(yè)紛紛仿效。但是，企業(yè)推行“中臺戰(zhàn)略”并非易事，前段時(shí)間茅臺和某徙公司的事情就甚囂塵上。

據(jù)某媒體的一篇《中臺，我信了你的邪》的文章拉下了中臺的“遮羞布”。雖然茅臺和某徙公司各執(zhí)一詞、說法不同，但我們作為旁觀者可以看到，“中臺戰(zhàn)略”要對企業(yè)做大刀闊斧式的改造，“中臺戰(zhàn)略”會面臨很多難題，就像當(dāng)年“不上ERP等死，上ERP找死”一樣，上“中臺”可能面臨N種死法。

之前跟圈內(nèi)的一些朋友討論過“中臺戰(zhàn)略”落地有哪些“坑”，結(jié)合自己的經(jīng)歷和思考，將其總結(jié)為中臺建設(shè)的10種死法，分為戰(zhàn)略層面、管理層面和執(zhí)行層面。

一、戰(zhàn)略層面：三種死法

（1）戰(zhàn)略決策失誤，時(shí)機(jī)不當(dāng)

“中臺戰(zhàn)略”不是適合每個(gè)企業(yè)的，如果對自身的能力和資源沒有清醒的認(rèn)識，就不要盲目的跟風(fēng)冒進(jìn)，不能為中臺而中臺。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)條線不夠?qū)?、業(yè)務(wù)復(fù)雜度不夠、IT基礎(chǔ)儲備不夠時(shí)就不要硬上中臺。

類似于電信運(yùn)營商、銀行等擁有大量數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)國企和BAT這類大互聯(lián)網(wǎng)公司，它們不僅擁有豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，而且IT規(guī)模足夠大，現(xiàn)階段建設(shè)中臺是轉(zhuǎn)型升級的絕佳方案。

所以，企業(yè)需要在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要避免形勢誤判、戰(zhàn)略決策失誤，不要在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做不恰當(dāng)?shù)氖虑?，況且建設(shè)中臺并非易事，不要輕易搬起石頭砸自己的腳。

（2）目標(biāo)定位不清，期望過高

“中臺戰(zhàn)略”事關(guān)重大，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，管理層面和執(zhí)行層面就不清楚自己該做什么、怎么做、做到什么程度。還要避免好高騖遠(yuǎn)、急于求成，對中臺期望過高。千萬不能幻想“中臺戰(zhàn)略”包治百病、一步到位，建設(shè)中臺不是短平快的事情，需要做中長期投入的準(zhǔn)備。中臺建設(shè)也不會一蹴而就，它是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐漸成熟的過程。

（3）高層重視度不夠，參與偏少

中臺建設(shè)是典型的“一把手”工程，需要CEO、CTO等企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，才能自上而下強(qiáng)力推動。高層領(lǐng)導(dǎo)能在方向把控、資源支持等方面起到?jīng)Q定性作用。如果高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，不能經(jīng)常參與到中臺建設(shè)的重要節(jié)點(diǎn)上，就可能導(dǎo)致資源投入不能及時(shí)跟上，組織架構(gòu)變革難以推動，中臺建設(shè)就可能半途而廢。

二、管理層面：三種死法

（1）組織調(diào)整不順暢，阻礙重重

中臺建設(shè)要推倒各個(gè)煙囪豎井、打通組織原有壁壘，建設(shè)企業(yè)級的能力復(fù)用平臺，這就必然會涉及到組織機(jī)構(gòu)的變革。組織架構(gòu)調(diào)整在企業(yè)來說意味著權(quán)力、金錢和人員格局的再分配，這種變革通常會面臨重重阻力，如果組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不到適合中臺戰(zhàn)略落地的軌道上來，那么就會影響到中臺戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。

（2）管理機(jī)制跟不上，難以推進(jìn)

中臺建設(shè)需要相應(yīng)的管理機(jī)制來保障，否則難以正常推進(jìn)。要按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理的方式來運(yùn)作，不可按照項(xiàng)目管理的老套路來走。中臺產(chǎn)品往往是分階段迭代后才逐步完善的，傳統(tǒng)的KPI式的項(xiàng)目管理模式不再適用，OKR（O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法是更適合的管理工具和方法。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，危機(jī)頻發(fā)

中臺建設(shè)過程中會面臨組織變動的風(fēng)險(xiǎn)、成本過高的風(fēng)險(xiǎn)等，如果不能很好地控制中臺戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)，對組織架構(gòu)的動蕩過大，就可能引發(fā)頻繁的業(yè)務(wù)危機(jī)，給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來不小的影響，從而導(dǎo)致中臺建設(shè)被叫停。

三、執(zhí)行層面：四種死法

（1）溝通協(xié)作低效，團(tuán)隊(duì)角色錯(cuò)位

中臺建設(shè)團(tuán)隊(duì)需要與一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)保持緊密溝通和協(xié)作，如果與前臺業(yè)務(wù)人員溝通不暢、協(xié)作低效的話，就會離業(yè)務(wù)需求越來越遠(yuǎn)，這樣就會影響產(chǎn)需求把握和產(chǎn)品定義，久而久之就很難獲得前臺業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，最終中臺團(tuán)隊(duì)淪落至純支撐、被動接需求的狀態(tài)，成為“雞肋中臺”。

（2）需求管理缺失，產(chǎn)品定義不當(dāng)

將中臺作為一個(gè)產(chǎn)品管理來看待的話，需求管理也是關(guān)鍵一環(huán)。需求管理如果缺失，勢必影響產(chǎn)品模型的定義和架構(gòu)，也必然影響到開發(fā)資源的分配。因此，需要建立以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，以價(jià)值為導(dǎo)向的需求管理機(jī)制，把有限的開發(fā)資源投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上

（3）合伙伙伴錯(cuò)選，乙方難挑大梁

對于傳統(tǒng)行業(yè)的某些企業(yè)而言，在自身技術(shù)儲備不足的情況下，可能會選擇外部中臺建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴來幫忙建設(shè)中臺。此時(shí)，在合作伙伴選擇上也要慎重處理。乙方合作伙伴如果選擇不當(dāng)，可能會導(dǎo)致甲方企業(yè)后期中臺建設(shè)項(xiàng)目的失敗。作為甲方在與乙方合作建設(shè)中臺的過程中，不能做甩手掌柜，需要牢牢掌握中臺建設(shè)的主動權(quán)和決定權(quán)。

如果一味讓所謂經(jīng)驗(yàn)豐富的乙方來扮演主角全盤操控、挑大梁的話，很可能會把中臺的方向帶偏。并不是經(jīng)驗(yàn)豐富的乙方，就一定能做得好中臺的。

（4）模式生搬硬套，必然水土不服

中臺建設(shè)不能指望“拿來主義”，不能照搬別人的模式。每個(gè)企業(yè)都有自身的基因和內(nèi)核，需要深度融合自身業(yè)務(wù)情況，找到符合自身特征的中臺，生搬硬套必然會引起水土不服、甚至病上加病。

以上就是筆者從戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行層面提出來的中臺建設(shè)的10種死法，也可是說是10個(gè)“坑”，有時(shí)候使企業(yè)“中臺戰(zhàn)略”胎死腹中的可能是以上10種因素中的一種或者幾種的組合。這里沒有提到技術(shù)架構(gòu)和能力，是因?yàn)榧夹g(shù)方面往往不是最關(guān)鍵的，而且是相對容易解決的問題，技術(shù)問題一般不會成為中臺建設(shè)失敗的原因。

總之，中臺建設(shè)是企業(yè)的一次脫胎換骨式的升級改造，是一次高難度的手術(shù)，在開啟中臺建設(shè)之路前需要深入研究、充足準(zhǔn)備。當(dāng)然，中臺建設(shè)還需要足夠的費(fèi)用支持和容忍度，還需要有允許試錯(cuò)的文化。重要的是，不要死在上面提到的10種“姿勢”上。

作者：黃小剛，微信公眾號：大數(shù)據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與運(yùn)營

本文由 @黃小剛 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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