無人零售概念火熱的時候，無數(shù)人入局，而成功存活的人屈指可數(shù)，而瑞幸剛好就是涉足無人零售中的一位勝利者。

那瑞幸是如何在激烈的戰(zhàn)場上利用無人零售，打開了發(fā)展路徑的第二條曲線呢？本文將為你揭曉答案。

美東時間1月9日瑞幸咖啡（LK.US）以44.37美元收盤，較8個月前上市之時17美元的發(fā)行價上漲了161%，市值首次沖破百億美元。這百億美元的市值，相當(dāng)于1/5個百度、1/4個拼多多、1個唯品會、20個搜狐。

自從2017年10月，瑞幸咖啡第一家門店在銀河soho開業(yè)，其閃電式擴(kuò)張的打法就一路伴隨爭議。就在本周，瑞幸咖啡首席執(zhí)行官錢治亞拋出兩個關(guān)鍵信息：瑞幸咖啡對外公布直營門店數(shù)達(dá)到4507家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌；同時，瑞幸推出無人咖啡機(jī)“瑞即購”和無人售賣機(jī)“瑞劃算”。

前者是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的成績單，后者則是第二曲線式的發(fā)展新路徑。戰(zhàn)略發(fā)布后市值突破百億，這無疑意味著資本市場的認(rèn)可。但無人零售并不是新風(fēng)口，折戟沉沙的前人也不在少數(shù)，瑞幸憑什么能在這激烈的戰(zhàn)場中幸存？瑞幸的大布局究竟是股價的短暫刺激，還是能成為市值與價值的長期支撐，還需要細(xì)致分析以及時間檢驗。

瑞幸的無人零售有何不同？

時間拉回到2017年，在瑞幸第一家門店剛剛開業(yè)的時候，無人零售正如火如荼。當(dāng)時F5未來商店完成3000萬元A+輪融資、繽果盒子完成超1億元A輪融資、阿里巴巴無人超市“淘咖啡”落地亮相淘寶造物節(jié)。

當(dāng)時無人零售之所以能成為風(fēng)口熱點，主要是兩個關(guān)鍵特點：

1. 通過自助服務(wù)或自動結(jié)算，降低零售對人的依賴，減少人力成本，提高管理效率;
2. 通過收集記錄消費者的消費數(shù)據(jù)，進(jìn)一步分析消費者行為，從而帶來更定制化、更貼合需求的購買體驗。

而正好，無人零售所需要的驅(qū)動力全都滿足——人工智能、物聯(lián)網(wǎng)RFID技術(shù)的逐步商用，智能手機(jī)和移動支付的普及，再加上線上流量飽和和人力成本上升的零售業(yè)困局大背景，行業(yè)呼喚一種新玩法。

2017年的無人零售產(chǎn)業(yè)情況

但結(jié)局大家都看到了。上一波熱潮中的勝利者寥寥無幾，折戟沉沙者不計其數(shù)。

一些深坑也浮出水面：

例如無人貨架需要足夠多的線下鋪設(shè)來獲取大數(shù)據(jù)，同時也需要技術(shù)的研發(fā)和強大的柔性供應(yīng)鏈做支撐。沒有線下和供應(yīng)鏈經(jīng)驗，很難玩轉(zhuǎn)無人零售。

另外，選品也是大有講究，普通品類門檻太低，鮮食類以更高的消費頻次、客單價、毛利率，更容易形成差異化壁壘，但壞菜率極高，貨架衛(wèi)生也不好把控。

截至2017年9月底中國每年無人零售企業(yè)成立數(shù)量

這一次，瑞幸的布局有何不同？或者說有什么能力點能突破上一波熱潮中其他人的困境？

第一，瑞幸推出的是無人咖啡機(jī)“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機(jī)“瑞劃算”（luckin popMINI），也就是落在了無人零售中的“自動販賣機(jī)”這一久經(jīng)驗證的領(lǐng)域。

對比起無人貨架和無人便利店，可控性要強很多，相關(guān)要素也沒有那么復(fù)雜。

第二，瑞幸這些無人零售終端機(jī)將覆蓋辦公室、校園、機(jī)場、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等各個場所，并和現(xiàn)有的瑞幸門店網(wǎng)絡(luò)相輔相成、互相補充。

這讓無人零售、線下門店和電商渠道，組成了瑞幸咖啡全渠道的自有流量體系。

其實在過去，無論是零售還是新零售，流量來源幾乎都還是在線下，靠門店引流，例如喜茶、奈雪依然是100%門店引流，而“超級物種”線上交易額占比約為27.4%，也就是說，超級物種大部分的消費還是發(fā)生在線下。

但瑞幸很“奇怪”，只支持顧客自?。侯櫩捅仨毻ㄟ^瑞幸App下單，然后去機(jī)器自取。這是一條與傳統(tǒng)無人售貨機(jī)完全不同的路徑。傳統(tǒng)無人售貨機(jī)目的基本都是利用無人終端的特性做終端即時購買的生意。而瑞幸的“瑞即購”“瑞劃算”，都是App下單線下自取的模式。

在這樣的設(shè)置下，或許不該把“瑞即購”“瑞劃算”看成自動販賣機(jī)，而應(yīng)該看成一個個減少了人力成本、租金成本的微型瑞幸門店。

而這種線上線下自有流量體系實際上打破了零售業(yè)長期對線下引流的依賴，把零售公司的價值從實體店解放了出來。

第三，在瑞幸咖啡無人零售、線下門店和電商渠道的三重“包圍”下，用戶數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)都非常清晰。而這些用戶畫像、交易數(shù)據(jù)，將是瑞幸后續(xù)進(jìn)一步優(yōu)化配置的重要依據(jù)。

有了數(shù)據(jù)之后，瑞幸完全可以利用人工智能選址，并在成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使得利益最大化。

第四，瑞幸的無人零售還結(jié)合了線下與電商的優(yōu)勢，減少渠道成本，讓利給客戶。

瑞劃算”的最大特點是“線下買到電商價”。瑞幸咖啡通過與全球產(chǎn)品供應(yīng)商的深度合作，大規(guī)模采購和定制化獲得優(yōu)惠的采購價格，并借助“瑞劃算”大大減少渠道成本，使客戶在享受到無人售貨機(jī)便利的同時，還可以享受到電商的低價。

無人咖啡機(jī)市場2018年經(jīng)歷過一輪洗牌，但基于以上種種突破，瑞幸此時入局有一定優(yōu)勢。

資本的算盤

從資本的角度上，瑞幸的無人零售戰(zhàn)略也有諸多裨益。

瑞幸自誕生之初所遵循的核心戰(zhàn)略就是：

通過快速開店增加布點密度來觸達(dá)更多消費用戶；標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備及流程加上高品質(zhì)的咖啡豆與輔料，制作高品質(zhì)的咖啡；通過便取店及外送廚房的形式，降低單店的開店成本，同時將這部分節(jié)省下來的費用讓利到消費者層面，使瑞幸產(chǎn)品具有極高的性價比優(yōu)勢；便取店及外送廚房的形式，同時可以減少選址及開店的時間，從而進(jìn)一步提升開店速度。

瑞幸快速開店+開小店的商業(yè)模式，使其形成一個良性的閉環(huán)。本次，瑞幸推出無人咖啡機(jī)“瑞即購”以及無人售賣機(jī)“瑞劃算”，則是要將以上戰(zhàn)略進(jìn)行到極致。

相比較瑞幸之前最主要的門店類型便取店，無人咖啡機(jī)以及無人售賣機(jī)在選址上可以更加快速及靈活，這使得其擴(kuò)張速度及布點密度可以進(jìn)一步快速提升。

在成本端，相比較普通門店，無人零售機(jī)省去高昂的裝修以及人員費用，并大幅減少租金成本，相比較便取店擁有更加優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)。

另一方面，由于瑞幸自身銷售量在過去兩年幾何倍數(shù)的增長，使公司可以與全球產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行更深度合作，大規(guī)模定制化的采購使公司獲得更優(yōu)惠的采購價格。

“瑞劃算”通過無人售賣機(jī)的方式進(jìn)行銷售，替代商超、便利店等傳統(tǒng)的銷售渠道，可以大幅減少渠道成本。公司將這部分渠道環(huán)節(jié)的費用讓利到產(chǎn)品價格上，使消費者享受到更多的低價好物。

瑞幸通過推出無人咖啡機(jī)以及無人售賣機(jī)進(jìn)軍無人零售行業(yè)，可以說是其在商業(yè)模式上的一個重要優(yōu)化提升。

持續(xù)快速的開店加上大規(guī)模無人咖啡機(jī)的投放，可以使瑞幸咖啡的布點密度在短時間內(nèi)進(jìn)一步快速提升，這也就意味著瑞幸可以在更多消費場景下觸達(dá)更多元的消費人群，從而加速獲取新的消費客戶。

隨著布點密度及消費人群數(shù)量的提升，瑞幸能夠取得的用戶數(shù)據(jù)及畫像將更加精確，這也為其未來開店選址及無人咖啡機(jī)的投放提供更多數(shù)據(jù)支持。而無人咖啡機(jī)以及精選的咖啡豆及其他輔料，使其咖啡品質(zhì)及口感能夠達(dá)到與門店基本相同的標(biāo)準(zhǔn)。

由于其無需人工、 房租、以及裝修上的成本，使得其利潤率可以遠(yuǎn)高于門店水平，把一杯咖啡的性價比再度提升。

從App下單

根據(jù)瑞幸早先披露的三季度業(yè)績報告顯示，公司整體的財務(wù)模型在諸多方面表現(xiàn)出持續(xù)優(yōu)化的趨勢。

三季度，公司在門店層面歷史性的首次實現(xiàn)盈利，營業(yè)利潤為1.86億元人民幣，門店營業(yè)利潤率為12.5%，遠(yuǎn)高于市場預(yù)期。公司代表產(chǎn)品銷售盈利能力的前臺毛利也達(dá)到了37%，遠(yuǎn)高于去年同期的21.3%。

而得益于公司主攻便取店的經(jīng)營模式，瑞幸在三季度房租及折舊費用占收入比率為51.1%，相比較去年同期的104.5%，下降超過一半。

前臺毛利的持續(xù)提升以及門店運營成本的持續(xù)下降，是導(dǎo)致公司門店層面實現(xiàn)盈利的最關(guān)鍵因素。而無人售賣機(jī)的投放，將使瑞幸在前臺毛利及運營成本方面實現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化。

英國管理大師查爾斯·漢迪有一個著名的第二曲線理論：當(dāng)?shù)谝粭l曲線還處在上升階段，第二曲線就應(yīng)該啟動了。企業(yè)如果想要基業(yè)長青，只有一個辦法：就是通過創(chuàng)造性破壞，跨越到第二曲線。第二曲線創(chuàng)新的方式是躍遷式、非連續(xù)性的創(chuàng)新。

瑞幸過去在線下打出了閃電式擴(kuò)張的成績，第一曲線正在增長中。不過，在沈帥波《瑞幸閃電戰(zhàn)》一書中，錢治亞還是坦承，“目前瑞幸的使命只完成了不到10%，我們還有90%的路要走?！?/p>

如今不管是小鹿茶，還是無人零售，無疑是展開了第二曲線創(chuàng)新，這一方面證明了瑞幸的創(chuàng)新能力，另一方面也給瑞幸的長期發(fā)展上了雙保險。

作者：王舷歌；公眾號：深響（ID：deep-echo）

本文由 @深響 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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