在商業(yè)世界里，競爭是永恒的常態(tài)，永遠都是長江后浪推前浪。總有新公司窺伺別人的領地，而既有公司總是想方設法保護自己的市場。這方面。樹立護城河就是強大的保護手段。那么有哪些類型的護城河呢？又應該如何樹立自己的護城河呢？

規(guī)模收益

規(guī)模收益是隨著公司規(guī)模擴大而出現(xiàn)或增加的優(yōu)勢，規(guī)模收益是進入市場的有力障礙，因為從定義上講，任何從小做起的公司（大部分都是）都沒有這種優(yōu)勢。規(guī)模收益有好幾種形式，但通常要么是單位成本下降，要么是產(chǎn)品質量隨著生產(chǎn)、銷售和使用量的增加而提高。

鐵路在可以跑火車之前必須投入大量資金來鋪設軌道。跑的火車越多，每列火車的軌道成本越低。同樣地，如果軟件公司可以將軟件開發(fā)的成本分攤到許多客戶身上，則每客戶成本就會更低。這些都是規(guī)模經(jīng)濟的例子，單位成本會隨著車輛增加而降低，通常是因為沉沒成本或固定成本占了產(chǎn)品總成本的很大比例。可以通過把價格降到對開始開發(fā)競品的公司造成傷害或者威脅要降價的方式把單位成本降到競爭對手難以為繼的地步。

范圍經(jīng)濟也出自同一個地方。如果一條鐵路是造來運送貨物的話，那么相比之下之下，增加客運服務的額外成本就可以很小。僅僅提供客運服務的競爭者將無法與之競爭。固定成本和沉沒成本不僅是產(chǎn)品成本：比方說，如果分攤到許多客戶身上的話，廣告價格也會便宜很多。

有時因為公司對供應商有很高的議價能力還可以大規(guī)模降低單位成本，比方說，沃爾瑪就以對供應商的壓價比供應商對別人的抬價狠而聞名。

除了降低成本外，規(guī)模還可以提高產(chǎn)品的價值，這通常被稱為網(wǎng)絡效應（無論是否有“網(wǎng)絡”的存在。）如果你是唯一擁有電話的人，那么電話服務就毫無價值。但是當其他人也有電話時，它就變得很有價值了，而且隨著擁有電話的人越多，其價值會變得越來越大。

關鍵是它不僅對你變得更有價值，而且對網(wǎng)絡上的每個人都如此。只要不同的公司不能互聯(lián)，這種情況就很容易導致壟斷。即使可以互聯(lián)，競爭也會受到互連成本的限制。（這方面?zhèn)髡鏅C是個反例——盡管擁有傳真機的人越多會越有價值，但這并不會導致單一傳真機生產(chǎn)商的出現(xiàn)，因為每臺傳真機無論是誰制造的都可以互相通信；傳真協(xié)議是標準的。）當今的大型社交媒體公司主要靠其用戶網(wǎng)絡的規(guī)模來維系其主導地位。

盡管雙邊市場和平臺并沒有真正建立網(wǎng)絡，但它們往往也會出現(xiàn)網(wǎng)絡效應。像eBay或紐約證券交易所這樣的市場，就通過規(guī)模創(chuàng)造更多的價值，因為規(guī)模不僅創(chuàng)造了更多的供應，而且也為通過市場銷售的產(chǎn)品創(chuàng)造了更多的需求。這樣就形成了一個良性循環(huán)——賣家希望買家更多而不是更少，買家也希望賣家更多而不是更少——因此規(guī)模上的一點小小的優(yōu)勢就會不斷地自我強化。

類似地，平臺從為其創(chuàng)造使用的其他公司中獲得價值，而且那些公司也更愿意為大型平臺而不是較小的平臺創(chuàng)造使用。同時，那些平臺的用戶也更喜歡多用而不是少用。這使得競爭平臺難以立足，蘋果的iPhone及其應用商店就是一個很好的例子。

當風險事業(yè)被捆綁在一起時，結果差異的減少也會帶來規(guī)模優(yōu)勢。比方說：如果人壽保險公司只有一個客戶，那風險就很大?？扇绻幸话偃f客戶的話，那根本就沒有太大的風險了。這種風險捆綁對許多其他公司未必那么明顯，但仍然適用：增長靠研發(fā)的公司可以將研發(fā)風險分散到許多計劃上。

這可以降低公司的資本成本，并讓公司能夠嘗試更高風險的計劃。小公司就沒法為這些風險事業(yè)提供資金，因此花費巨大或出結果需要時間較長的研發(fā)計劃往往是由較大公司承擔的。（有時候，金融市場會把這種差異簡化為額外的企業(yè)機制，如風投機構，但這種中介會抽走最終價值的很大一部分比例。）

規(guī)模收益的受益者通常是在一個行業(yè)的生命周期早期就確定下來了的。當產(chǎn)品是新產(chǎn)品，而競爭對手（如果有的話）又很少時，公司可以靠多收錢來抵消產(chǎn)品規(guī)模小的高昂成本?；蛘咚钥梢蕴峁┳罡咂焚|的產(chǎn)品，只是因為它是在此質量尺度上的唯一產(chǎn)品。

比方說，F(xiàn)acebook剛開始創(chuàng)業(yè)時，它提供了連接與你認識的人的能力，并且這些人都必須使用真實姓名進行交流。在當時的社交網(wǎng)絡里面，這是多少算是比較獨特的。

因此，如果剛開始網(wǎng)絡只有20個左右的用戶，雖然網(wǎng)絡的價值較低，但是在質量指標上，它仍然比競爭對手高。這樣，它就可以不斷吸引用戶，直到網(wǎng)絡大到足以提供可觀的價值為止，甚至對于那些不太關心該質量指標的人也是如此。在這一點上，任何試圖模仿Facebook的公司都處于難以逾越的劣勢。

當然，F(xiàn)acebook不是最后一個取得成功的社交網(wǎng)絡。Instagram、WhatsApp 和其他產(chǎn)品也變得很有價值，因為他們選準了用戶渴望的其他品質并把它做到了最好。規(guī)模優(yōu)勢只有在抑制直接競爭的情況下才能持久。

從零開始的公司顯然不能利用規(guī)模收益來阻止競爭，因為它們還沒有形成規(guī)模。一些公司形成規(guī)模的速度可以比其他公司更快，但是任何希望使用這一護城河的初創(chuàng)企業(yè)都需要某種方法來阻止競爭，直到它們達到穩(wěn)如泰山的規(guī)模。

系統(tǒng)剛性

最后一類護城河可能是最常見但卻最不容易講清楚的。這些優(yōu)勢之所以出現(xiàn)，是因為在復雜或高度互連的系統(tǒng)里面，是很難做出改變的。如果從一種產(chǎn)品變更為另一種產(chǎn)品還需要變更其他東西（其他產(chǎn)品、例程、技能等）的話，則變更的總成本可能就會超過帶來的收益，因此，已嵌入到這套系統(tǒng)里面的產(chǎn)品就可以保持優(yōu)于沒有嵌入的同類產(chǎn)品的優(yōu)勢。我把這個叫做系統(tǒng)剛性。

在有更好產(chǎn)品的情況下，客戶可能仍會決定堅持使用舊產(chǎn)品，原因是切換成本很高（已經(jīng)學會了如何使用復雜的軟件包，用戶可能不希望花費時間和精力來學習新產(chǎn)品，哪怕新產(chǎn)品更好），或者由于學習新的更好產(chǎn)品花費昂貴。（客戶可能已經(jīng)信任了舊的產(chǎn)品生產(chǎn)商或品牌，并且要想了解新生產(chǎn)商或品牌是否值得信賴可能需要冒險嘗試或進行耗時的研究）

第一種情況下，切換的成本必須包括學習成本或變更既定工作程序的成本。第二種情況下，成本必須把尋找替代品的成本納入進去。

當產(chǎn)品跟一個嚴密網(wǎng)絡中的其他產(chǎn)品緊密關聯(lián)時，客戶也可能會拒絕切換。因為換掉一個可能意味著必須也換掉另一個，從而增加了難度和成本。有時，公司通過將產(chǎn)品捆綁在一起來故意制造這種約束（比方說，除非連iPhone也換掉，否則很難使用除蘋果應用商店以外的應用商店）。有時，公司會通過產(chǎn)品捆綁來建立柔性一點的約束（大多數(shù)iPhone用戶可能會用蘋果默認內(nèi)置的郵件程序而不是更好的替代方案。）更換的成本必須包括更換與其關聯(lián)的其他東西的成本。

這種緊致的網(wǎng)絡未必就是公司強加的，它還可以通過行業(yè)動態(tài)自然產(chǎn)生。如果產(chǎn)品要求互補資產(chǎn)有用的話，那么任何競爭產(chǎn)品能用這些互補資產(chǎn)的能力就是采用該產(chǎn)品的先決條件。這可能導致某公司產(chǎn)品無法被取代的情況，比方說，許多應用都是針對特定操作系統(tǒng)編寫的。

應用和操作系統(tǒng)是互補的資產(chǎn)：要想有用誰都離不開誰。如果用戶更換操作系統(tǒng)，可能就不得不更換許多其他軟件，然后還要讓他們的例程適應新軟件。這使得替代性的操作系統(tǒng)很難跟其競爭。（請注意，這也可以看作是平臺型護城河。平臺吸引大量沒有高價值的“平臺人”時，就有可能制造進入壁壘。或者，通過吸引一些具備高價值的“平臺人”，也能制造壁壘。）

社會風氣也可能會抑制改變。某些文化認為傳統(tǒng)產(chǎn)品是優(yōu)于創(chuàng)新產(chǎn)品的。民族主義可能會偏愛本國生產(chǎn)的產(chǎn)品；宗教可能會禁止用某些替代產(chǎn)品；有些新產(chǎn)品可能被某些人認為是傷風敗俗的，就像信用卡一度經(jīng)歷過的，以及現(xiàn)在面部識別那樣。這些東西阻礙了新產(chǎn)品的采用，而有利于現(xiàn)有的解決方案。

在系統(tǒng)中建立起牢固并且合適的連接需要花費時間和苦功。這個過程必須經(jīng)過仔細考慮。第一臺知名個人計算機Altair開始流行時，制造商MITS以為自己不僅將占據(jù)該機器的市場，而且也能控制外圍設備的市場。但是，當他們沒法加快生產(chǎn)速度時，其他公司已經(jīng)開始乘虛而入，對外圍設備如何接入Altair進行逆向工程，并在未經(jīng)MITS許可的情況下開始生產(chǎn)。

由于這些第三方外圍設備使用的接口跟MITS的外圍設備相同，因此可以輕松替換后者。在某些情況下，公司生產(chǎn)不可模仿產(chǎn)品的策略必須改成建立系統(tǒng)組件之間不可模仿的連接，MITS因為沒有這樣做而失去了外圍設備市場。

在漸進式改變的環(huán)境下，系統(tǒng)剛性可以成為持續(xù)的優(yōu)勢來源。如果更換成本很高的話，那么品質與現(xiàn)有產(chǎn)品相同，甚至更好的產(chǎn)品也無法為客戶提供足夠的附加價值供其更換。進入這種環(huán)境的初創(chuàng)企業(yè)會很難讓別人采用他們的解決方案，而產(chǎn)品已經(jīng)嵌入到系統(tǒng)當中的既有公司卻可以用更低的成本讓用戶接受想法，從而引起了他們對設法山寨別人的興趣。

當初創(chuàng)企業(yè)可以用系統(tǒng)剛性來對抗既有公司時，他們面臨的挑戰(zhàn)就會容易些。傳統(tǒng)經(jīng)紀公司就很難適應Schwab和Fidelity等折扣經(jīng)紀公司，因為經(jīng)紀行大部分權力都被（委托）銷售人員掌握，而折扣經(jīng)紀公司卻是靠客戶而不是銷售員來發(fā)起交易。初創(chuàng)公司可以去找那些需要全新系統(tǒng)的行業(yè)，這樣初創(chuàng)企業(yè)跟既有公司就都站在同一起跑線了。大多數(shù)既有公司都喜歡靠自己的優(yōu)勢能力去競爭，而新系統(tǒng)會讓他們原來的能力變得毫無用處。

克里斯滕森的“顛覆性創(chuàng)新”（模仿創(chuàng)新需要既有者改變太多的東西，多到服務不好當前客戶群的地步；對于任何管理團隊而言，決定忽視現(xiàn)有客戶需求都是一個非常困難的決定）以及波特的“價值鏈”創(chuàng)新（模仿創(chuàng)新者的商業(yè)模式創(chuàng)新或價值鏈創(chuàng)新，這將要求既有公司放棄目前成功的做法）均描述了對既有者的這種挑戰(zhàn)。

利用系統(tǒng)的剛性來避免既有者的競爭，這對于一家初創(chuàng)公司來說是一個巨大的優(yōu)勢，但是它并不能阻止其他初創(chuàng)企業(yè)或者毗鄰行業(yè)實力雄厚的公司進入。在初創(chuàng)企業(yè)能夠建立起自己的系統(tǒng)鏈接之前，它的護城河只算起好了一半。

初創(chuàng)企業(yè)的護城河

如果創(chuàng)業(yè)公司想要成為一家有價值的、能自我維持的公司的話，那么它最終必須要有自己的護城河。挖條護城河必須是他們戰(zhàn)略的一部分。

一些初創(chuàng)企業(yè)從一開始就有自己的護城河。這些護城河通常是可替代的：如果公司被賣給既有公司的話，他們本身還能拿到相同或更大的價值。如果注冊成立一家公司想要利用某項可產(chǎn)生一定收入的專利的話，這項專利可以用等價的金額賣出去。當然，前提是這項專利的價值是已知的。

嚴密保護的知識和個人隱性知識也是如此：如果這些知識對于一家初創(chuàng)公司來說是有價值的話，那么既有公司應該愿意支付至少相同價值才能將這些知識轉移到自己的公司。除了共同隱性知識以外，大多數(shù)國家授予的護城河和特殊專門知識護城河都屬于這一類。

研究立普妥并進行臨床試驗的沃納-蘭伯特公司最終拿到了此藥的專利。2000年，公司被競爭對手輝瑞以900億美元的價格收購，后者從而控制了立普妥。這樣一來，即便輝瑞沒有發(fā)明立普妥，輝瑞也有辦法排除任何想要復制立普妥的競爭對手。輝瑞公司大概以能體現(xiàn)價值的價格買下了這項專利。如果是這樣的話，這筆交易不會產(chǎn)生超額利潤。

有的初創(chuàng)企業(yè)則是慢慢挖掘自己的護城河。比方說，在規(guī)模擴張之前，任何一家公司都沒法獲得規(guī)模收益。在成立組織之前，任何公司都無法產(chǎn)生組織的共同隱性知識。建立從產(chǎn)品到周邊系統(tǒng)的連接需要時間，而且通常需要一個能行的產(chǎn)品。

初創(chuàng)企業(yè)可以通過破壞性創(chuàng)新或價值鏈創(chuàng)新，利用系統(tǒng)剛性來避免跟資源更加豐富的公司的競爭。不過這些初創(chuàng)企業(yè)仍然可能面臨其他初創(chuàng)企業(yè)和資源豐富但并非本領域既有者的公司的挑戰(zhàn)。盡管這比跟既有公司競爭要好一些，但這仍然不是護城河?；谙到y(tǒng)剛性建造護城河也需要時間。

如果說護城河的牢固程度是隨時間漸長的話，那么在很長一段時間內(nèi)這些護城河都是相當脆弱的。在此期間，既有企業(yè)或其他決定進入該領域的其他初創(chuàng)企業(yè)仍可能對初創(chuàng)企業(yè)造成傷害。

但是，你可能會提出質疑，這里所舉的創(chuàng)業(yè)開始就有某種類型護城河的例子是不可能的，除非他們要么有時間，要么有錢。創(chuàng)辦公司好開發(fā)利用專利賺取比出售專利多得多的錢的研究人員；具備特殊技能然后利用這些技能賺取比打工多得多的錢的學生等。

但是這類情況下，專利或知識等稀有資產(chǎn)的價值是不確定的：創(chuàng)業(yè)者要創(chuàng)辦公司，因為他們不同意他人對該資產(chǎn)的評估。研究人員可能認為自己的專利價值遠遠超過任何人愿意為之付出的代價（就像Page和Brin 確實獲得了Google的PageRank專利一樣。）人們對資產(chǎn)的價值可能有不同的看法，因為價值是一種預測，而當對未來存在重大不確定性時，你是無法做出預測的。

創(chuàng)業(yè)過程中的不確定性隨處可見：人員、技術、產(chǎn)品以及市場都會出現(xiàn)不確定性。但是，這里的分析呈現(xiàn)的是更有趣的東西：不確定性不僅是創(chuàng)業(yè)者無法避免的麻煩，而且也是令創(chuàng)業(yè)成功不可或缺的一部分。旨在創(chuàng)造價值的初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立之初不會有護城河，不確定性就是保護他們免受競爭的因素，直到他們可以建立其一條合適的護城河。在此之前，不確定性就是初創(chuàng)企業(yè)的護城河。

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商業(yè)知識：護城河的分類（一）

作者：Jerry Neumann

原文標題是：A Taxonomy of Moats

譯者：boxi，神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業(yè)、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。

來源：https://36kr.com/p/5254971

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