第三個(gè)寓言：授人以魚(yú)不如授人以漁

如果再把這個(gè)故事展開(kāi)講，恐怕大家都會(huì)罵我注水湊字?jǐn)?shù)的…?…好吧，承接上文的問(wèn)題，作為一個(gè)意圖展開(kāi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的公司而言，到底該如何激發(fā)出“千里馬”的激情與創(chuàng)造力呢？

傳統(tǒng)優(yōu)秀員工夢(mèng)寐以求的是上升路線清晰的層級(jí)系統(tǒng)。如此，他們才能更準(zhǔn)確的定位自己該聽(tīng)誰(shuí)的、該做什么，并期望著通過(guò)自己經(jīng)年累月的付出來(lái)?yè)Q取“必然性”的升職與加薪的物質(zhì)回報(bào)。簡(jiǎn)而言之，傳統(tǒng)優(yōu)秀員工更想要的是能穩(wěn)穩(wěn)抓在手里的“魚(yú)”。

而創(chuàng)業(yè)型員工若想大展拳腳，需要企業(yè)給予他的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是暫時(shí)性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更多的則是一個(gè)資源能力開(kāi)放的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)去中流擊水，享受“釣魚(yú)”的過(guò)程與收獲。這個(gè)平臺(tái)指的不僅僅是必要的資源支撐，更多的是在管理維度對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的支持與激勵(lì)。

下面，筆者將從制度、組織與文化三個(gè)維度出發(fā)，解讀大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)常見(jiàn)的管理誤區(qū)與破局方向。

制度維度：實(shí)現(xiàn)區(qū)隔化管理

大企業(yè)內(nèi)流程制度過(guò)于繁瑣是困擾大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的主要問(wèn)題之一。相信在大企業(yè)中有過(guò)工作經(jīng)歷的人都會(huì)深有同感，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常需要為應(yīng)付項(xiàng)目可研或財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)等流程而付出大量的時(shí)間精力。想象一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在大企業(yè)中進(jìn)行項(xiàng)目的可研與申報(bào)，團(tuán)隊(duì)有了愿景與目標(biāo)后還要精心將其整理成一份ppt進(jìn)行逐級(jí)匯報(bào)，按要求給出三年計(jì)劃、五年戰(zhàn)略，做出創(chuàng)新領(lǐng)域的完整市場(chǎng)分析，計(jì)算投資回報(bào)率…?…相當(dāng)于在項(xiàng)目開(kāi)始前直接準(zhǔn)備路演。試想，如果創(chuàng)業(yè)人才覺(jué)得在公司平臺(tái)上獲取資源的門(mén)檻比找投行要資本來(lái)得還高，誰(shuí)還會(huì)在公司內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)呢？

在這里筆者無(wú)意說(shuō)大企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程嚴(yán)謹(jǐn)性的“壞話”。但適合大企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的流程制度模式有些時(shí)候確實(shí)會(huì)成為扼殺內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的致命傷。首先，一切流程制度的制定都是為了增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“確定性”。一個(gè)大體量企業(yè)的企業(yè)主不可能允許其大多數(shù)業(yè)務(wù)靠員工個(gè)人的“靈光一現(xiàn)”進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，因?yàn)檫@會(huì)消耗管理者極高的監(jiān)管成本并造成更高的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。流程制度作為科學(xué)管理的基本工具，則可以直觀的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與梯次監(jiān)督。也就是說(shuō)，用于業(yè)務(wù)監(jiān)管的人力成本也相當(dāng)于被通過(guò)審批流等形式均攤到了企業(yè)的各個(gè)層級(jí)之中，降低了管理者的管理成本?？梢哉f(shuō)，流程制度的標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)大體量組織協(xié)調(diào)的必要工具。規(guī)模越大、分工越細(xì)、業(yè)務(wù)精確度要求越高的組織對(duì)流程嚴(yán)謹(jǐn)性的依賴(lài)度也就越高。

但問(wèn)題是，創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)若想實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，其本身對(duì)與“確定性”的需求是極低的，而企業(yè)若采用以提升“確定性”為導(dǎo)向的管理思路去治理內(nèi)部創(chuàng)孵團(tuán)隊(duì)往往也會(huì)南轅北轍。首先，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目針對(duì)的是陌生的客戶(hù)、陌生的業(yè)務(wù)，其空白的經(jīng)營(yíng)歷史與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境使其本身難以通過(guò)“確定性”手段進(jìn)行預(yù)判與計(jì)劃。其次，新業(yè)務(wù)往往處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者提出顛覆性的“創(chuàng)見(jiàn)”并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行敏捷的反饋。獨(dú)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由于其自身體量較小，天然擁有執(zhí)行的敏捷性，而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者就算是有什么“電光火石”的好點(diǎn)子，在大企業(yè)制度效率下也難以搶得市場(chǎng)先機(jī)。同時(shí)，企業(yè)的流程制度會(huì)在很大程度上塑造企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)型員工的銳氣與棱角也會(huì)被冗長(zhǎng)的流程漸漸磨礪得習(xí)慣于消極等待與被指揮。

本質(zhì)上，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在制度維度的核心矛盾在于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者擁有著“雙重身份”。一方面，作為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)者，他需要關(guān)注效率、關(guān)注市場(chǎng)，需要資源支撐與決策賦權(quán)。另一方面，作為大企業(yè)員工中的一員，他又有義務(wù)遵循企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。相當(dāng)于，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在用應(yīng)付母公司管理流程的時(shí)間成本與服務(wù)母公司戰(zhàn)略的決策成本來(lái)“購(gòu)買(mǎi)”大企業(yè)平臺(tái)上的資源。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)間的價(jià)值比什么渠道與資本要高得多，失去“天時(shí)”往往都會(huì)導(dǎo)致事倍功半。

如何破局？

在這里不得不提到全球內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的翹楚——Google的創(chuàng)孵模式。在大企業(yè)內(nèi)推動(dòng)“Google?X”一類(lèi)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的顛覆性創(chuàng)新項(xiàng)目往往舉步維艱，尤其是當(dāng)公司上市后還要面對(duì)來(lái)自外部資本的審計(jì)與質(zhì)詢(xún)。但為了保障Google的“內(nèi)部技術(shù)風(fēng)投”——Google?X的高效運(yùn)作，兩位創(chuàng)始人通過(guò)成立“分公司”Alphabet使得Google?X的項(xiàng)目得以長(zhǎng)期在一個(gè)相當(dāng)區(qū)隔化的管理環(huán)境中進(jìn)行孵化與成長(zhǎng)，免受過(guò)多的審計(jì)干擾與戰(zhàn)略制約。一邊是Google這個(gè)龐然大物需要在制度上不斷進(jìn)行規(guī)范，以討得華爾街的歡心；而在另一邊，Alphabet依舊完好的繼承了Google早期“研究實(shí)驗(yàn)室型”的精神與體制。類(lèi)似于研制出首枚原子彈的“曼哈頓計(jì)劃”，Alphabet力爭(zhēng)盡可能的減少給予研究者的束縛，并營(yíng)造一個(gè)松散、自發(fā)的工作氛圍。在這里，任何天馬行空的創(chuàng)意都有可能被付諸實(shí)踐，而不用去考慮季度財(cái)報(bào)的?！皩?duì)于項(xiàng)目預(yù)研，但凡是困擾人類(lèi)的重大問(wèn)題，我們都會(huì)著手研究，看看我們能否找到辦法來(lái)解決?！盙oogle?X的掌舵人如是說(shuō)。

當(dāng)然，成立分公司是在華爾街審計(jì)的壓力下相當(dāng)決絕而極端的做法。一般企業(yè)需要學(xué)習(xí)的是Google的基本理念：通過(guò)多種手段為內(nèi)部孵化業(yè)務(wù)劃分出一塊“制度特區(qū)”，抓大放小、寬進(jìn)嚴(yán)出。通過(guò)適當(dāng)賦權(quán)，企業(yè)可以免除內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)打卡、例會(huì)等標(biāo)準(zhǔn)化管理成本。同時(shí)，對(duì)于孵化階段的項(xiàng)目，企業(yè)亟需建立區(qū)別于標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)與體系。首先是不能太過(guò)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目短期的財(cái)務(wù)收益。對(duì)于企業(yè)而言，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的核心定位應(yīng)該是對(duì)公司戰(zhàn)略可持續(xù)性的增援與補(bǔ)充，也往往充滿的很大的不確定性，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一筆好賺的快錢(qián)，決不能因?yàn)槎桃暥破葍?nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)過(guò)度聚焦于短期盈利而犧牲長(zhǎng)期發(fā)展的契機(jī)（在這一點(diǎn)上有多少血淋林的教訓(xùn)相信做過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人都感同身受）。而對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)中涉及資源分配的原則性問(wèn)題，建議企業(yè)嘗試采用自下而上的“立憲”思路進(jìn)行制定。與其任由距離市場(chǎng)端較遠(yuǎn)的職能部門(mén)閉門(mén)造車(chē)，不如讓真正想干事、能干事的業(yè)務(wù)人才主導(dǎo)相關(guān)規(guī)則的制定，也就是內(nèi)部創(chuàng)孵“憲法”?。最后，流程“綠色通道”的建立也能從技術(shù)層面降低創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的決策效率，盡可能避免新項(xiàng)目錯(cuò)失寶貴商機(jī)。能做到以上幾點(diǎn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的精力將會(huì)被有效的從大企業(yè)流程中解放出來(lái)，而此時(shí)對(duì)于他們而言，其母公司高層管理者與其說(shuō)是“父母官”，不如說(shuō)是投資人。

組織維度：理性分權(quán)

阻礙創(chuàng)業(yè)型員工全情投入業(yè)務(wù)的障礙除了繁瑣的流程制度外，還有大企業(yè)慣有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。對(duì)于一項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、分配決策權(quán)等核心權(quán)力分別掌握在哪些角色的手中會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)協(xié)作與業(yè)務(wù)開(kāi)展的方式與效率。很多大企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，其權(quán)力結(jié)構(gòu)往往偏向于集中化與階層化。企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算、人事調(diào)配皆由總部獨(dú)立的職能中心負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)開(kāi)展的大小決策都需上報(bào)高層管理進(jìn)行會(huì)簽或?qū)徟?。但是，這種集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型人才的發(fā)揮帶來(lái)很大的打擊。拋開(kāi)已經(jīng)被談濫的“上下級(jí)間信息流通壁壘”不提，筆者發(fā)現(xiàn)，那些邏輯思維與創(chuàng)新能力兼具的創(chuàng)業(yè)型人才往往具有獨(dú)立做出決策的能力與欲望，而“官大一級(jí)壓死人”的集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)是對(duì)創(chuàng)業(yè)型人才最大的迫害。如果大事小情需要向上層匯報(bào)，那相當(dāng)于讓一個(gè)“能動(dòng)的人”退化成“勤勞的手”。沒(méi)有任何人會(huì)在一個(gè)讓自己退化的組織中貢獻(xiàn)自己的心血與力量。另外，筆者還發(fā)現(xiàn)，在前兩年內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念剛剛開(kāi)始被熱炒之時(shí)，不少大企業(yè)已經(jīng)先行建立了“創(chuàng)新辦公室”一類(lèi)的內(nèi)部孵化負(fù)責(zé)部門(mén)。這類(lèi)部門(mén)往往掌控著企業(yè)內(nèi)所有創(chuàng)孵項(xiàng)目的“生殺予奪”，從項(xiàng)目可研，到戰(zhàn)略研討，到經(jīng)費(fèi)批準(zhǔn)，到人事任命，到季度考核，他們無(wú)事不插手。而筆者認(rèn)為，一旦“創(chuàng)新辦”成為業(yè)務(wù)決策權(quán)高度集中的組織，這貌似是體現(xiàn)了企業(yè)高層對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重視，但事實(shí)上往往會(huì)適得其反。試想，當(dāng)企業(yè)內(nèi)有某個(gè)個(gè)人或者組織掌握著創(chuàng)孵項(xiàng)目的一切“生殺大權(quán)”時(shí)，每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)勢(shì)必將對(duì)此人唯其馬首是瞻，而又何來(lái)的創(chuàng)意與多樣性可言？不僅如此，隨著時(shí)間的推演，每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也勢(shì)必將被這個(gè)組織漸漸磨鈍熱情與棱角，那些曾經(jīng)一同創(chuàng)業(yè)的員工不是被逼走，就也會(huì)被逐漸壓抑成身份認(rèn)同的“奴才”，而這才是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正的災(zāi)難與悲哀。

如何破局？

其實(shí)，大家都知道企業(yè)需要將人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一定程度的下放。但很多大企業(yè)依舊不敢進(jìn)行類(lèi)似的分權(quán)，其最主要的初衷也好理解：一來(lái)是為了更好的把握新項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，二來(lái)是提升母公司對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的控制能力，預(yù)防分權(quán)變?yōu)椤胺旨摇薄?/strong>對(duì)于新項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所必然會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)主不妨換一個(gè)思維方式與管理模式去解決這個(gè)問(wèn)題。首先，企業(yè)主應(yīng)該以“投行思維”而不是“管控思維”看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。既然企業(yè)想攫取創(chuàng)新項(xiàng)目的在戰(zhàn)略層面與財(cái)務(wù)層面的紅利，就必須做好承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。同時(shí)，企業(yè)既然需要激活基層員工的創(chuàng)造力，而不僅僅是生產(chǎn)力為自己服務(wù)，那同時(shí)也必須承擔(dān)員工決策失誤的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。但只要投資的項(xiàng)目涉及面足夠廣泛，同時(shí)做好前期的項(xiàng)目審核、中期的財(cái)務(wù)維度監(jiān)控與止損預(yù)案的設(shè)計(jì)，企業(yè)主就依舊可以確保整體風(fēng)險(xiǎn)處于可控區(qū)間之內(nèi)。假如創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的大事小情都需要總部進(jìn)行決策，那不僅僅會(huì)使其業(yè)務(wù)效率跟不上新興市場(chǎng)的需求，更重要的是，企業(yè)投資100個(gè)項(xiàng)目與投資1個(gè)項(xiàng)目的區(qū)別也就不大了（歸根到底都是同樣的人做的決策）。同時(shí)，結(jié)合上文所提到的“內(nèi)部創(chuàng)孵憲法”，該規(guī)則一旦制定，“創(chuàng)新辦”一類(lèi)的職能部門(mén)只依據(jù)規(guī)則考核“底線”以控制風(fēng)險(xiǎn)并保證各項(xiàng)目投入比例相對(duì)平衡，絕不能過(guò)于深入的參與到項(xiàng)目開(kāi)展方向與方法的探討與研究中，保持客觀中立。

其次，對(duì)于如何預(yù)防分權(quán)變?yōu)榉旨遥?strong>筆者建議企業(yè)可以參考阿里巴巴近期推行的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的管理模式，實(shí)現(xiàn)能力與業(yè)務(wù)的“區(qū)隔化”管理。在“大中臺(tái)”中，通過(guò)傳統(tǒng)矩陣化管理模式固化對(duì)核心技術(shù)與核心能力的標(biāo)準(zhǔn)化管理；而“小前臺(tái)”則是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠充分發(fā)揮想象力與戰(zhàn)斗力的“自有地”，通過(guò)對(duì)“大中臺(tái)”中沉淀的資產(chǎn)與能力進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。如此，前臺(tái)創(chuàng)業(yè)型人才的熱情與活力可以被充分的調(diào)動(dòng)與激發(fā)，同時(shí)企業(yè)總部也不必?fù)?dān)心其成熟后脫離母公司的戰(zhàn)略體系。而實(shí)現(xiàn)中臺(tái)與前臺(tái)間的高效溝通與協(xié)作，則需要一套貫通內(nèi)部商業(yè)資源的“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。（詳見(jiàn)本作者另一篇文章《互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的黎明》）

文化維度：開(kāi)明自由的創(chuàng)業(yè)文化

創(chuàng)業(yè)型員工發(fā)揮才能使多么需要鼓勵(lì)創(chuàng)意與平等包容的企業(yè)文化在此就不做贅述了。單人成木、眾人成林，在眾創(chuàng)氛圍中，知識(shí)與創(chuàng)意的類(lèi)比、整合、遷移往往也更能催生出真正跨時(shí)代的創(chuàng)造。但問(wèn)題是，作為企業(yè)主該如何去引導(dǎo)企業(yè)文化向平等包容、開(kāi)放創(chuàng)新轉(zhuǎn)型呢？

企業(yè)文化的本質(zhì)是員工對(duì)企業(yè)組織與制度的“感性認(rèn)識(shí)”，是企業(yè)歷史、制度、流程及管理者個(gè)人風(fēng)格的不斷沉積。試想，在一個(gè)講官威、擺官架的領(lǐng)導(dǎo)管理下，那員工間上行下效，又怎么可能有平等、高效的交流氛圍；當(dāng)項(xiàng)目需要變更一項(xiàng)采購(gòu)需求至少需要花三四天走七八層的審批流，那企業(yè)里又怎么可能會(huì)有講實(shí)效、敢挑戰(zhàn)的文化環(huán)境。

對(duì)于開(kāi)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，最可笑的莫過(guò)于通過(guò)“集中宣貫”的手段去向員工推行“創(chuàng)新、自由”文化的嘗試了。當(dāng)職能部門(mén)一封郵件群發(fā)下去，通知每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無(wú)論多忙必須抽調(diào)兩名成員參會(huì)接受宣講“傳教”，否則扣部門(mén)獎(jiǎng)金；會(huì)后還要求各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次分享，提交會(huì)議紀(jì)要與不低于1000字的心得體會(huì)時(shí)，無(wú)論你的宣講材料寫(xiě)的多么精妙，其文化建設(shè)的效果一定是南轅北轍的。

至于破局，企業(yè)文化的塑造與轉(zhuǎn)型最簡(jiǎn)單，也最困難。困難是因?yàn)闆](méi)有任何有效的手段可以直接作用于企業(yè)文化本身；簡(jiǎn)單則是因?yàn)槠髽I(yè)只要在制度與組織層面做好革新，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型只是時(shí)間問(wèn)題，會(huì)自然而然的水到渠成。

本文由作者：崔鵬 ? 公眾號(hào)：崔鵬說(shuō)（cuipengsongshu）?授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。