多數(shù)企業(yè)都會建立一套激勵機制，讓員工與企業(yè)、客戶與企業(yè)保持較好的關(guān)系。筆者對激勵機制分別以傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行了系統(tǒng)的分析，希望通過此文能夠加深你對激勵機制的認識。

阿里巴巴的中供鐵軍是國內(nèi)很多市場銷售團隊的模仿對象。

前美團COO干嘉偉也是從中供鐵軍出來的，帶領(lǐng)美團從團購的“百團大戰(zhàn)”脫引而出，管理上千上萬的地推銷售，全靠業(yè)績獎勵行得通嗎？

企業(yè)成立銷售團隊，有代理商和直營兩種模式。代理商模式在早期經(jīng)濟發(fā)展中最為普遍，層級一般按片區(qū)、省、市、縣、鎮(zhèn)行政劃分，涉及人員非常龐大，直營團隊受聘于總公司，則相對精簡。?

企業(yè)總部制定獎勵措施，代理商繳納一定的押金，成為一級代理商，一級代理商繼續(xù)發(fā)展下級，成為銷貨的渠道。

國內(nèi)很多傳統(tǒng)企業(yè)的政策都是這樣，涉及各行各業(yè)，比如家電、肥料、汽車、運營商、保險，這種自上而下，分級銷售執(zhí)行了十幾年，一直是銷售渠道最終的模式。

之后，To B的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也采用這種模式，并更名為合伙人模式，從用詞上，“合伙人”比“渠道商、經(jīng)銷商、代理商”高級多了，模式運行沒多久，卻悉數(shù)敗下陣來，難道代理商模式對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)行不通？

傳統(tǒng)企業(yè)代理商激勵

傳統(tǒng)企業(yè)有很強的代理商風格。在這種模式摸爬滾打來十幾年，企業(yè)與代理商之間，有一定的默契，所謂的默契，就是互相信任。做生意，有信任生意才能成。

傳統(tǒng)企業(yè)起步早，市場需求處于供給之上。顧客對商品的需求，還處于商品能用就行的階段，對質(zhì)量、品牌沒什么追求，代理商銷貨銷的非常快。

傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品特性決定了代理商模式。比如白色家電，汽車，都是大件商品，需要本地的門店和庫存場地，如果企業(yè)直接經(jīng)營，前期投入成本非常高。

早期的市場也是人際關(guān)系市場。代理商在本地有一定的圈子，包括政府和親戚朋友，這些人優(yōu)先會選擇去所謂的“熟人”那里買貨。這個也是外企一直無法在中國本土做大做強的原因。

早期顧客獲得信息的渠道也非常單一，有很強的信息不對稱。最廣是電視廣告，其次就是本地的刷墻廣告，第三是熟人直接的推薦。效果最好的就是熟人推薦，占據(jù)這部分人群消費最好方法，還是要依靠代理商。

這種企業(yè)代理商投入成本低、市場供小于需、顧客消費風格、信息不對稱，決定了代理商模式是銷貨有效的方式。

如果把這些因素歸納為代理商可行的外因，那內(nèi)因就是早期的代理商能賺錢。

因為這些外因的存在，早期的代理商基本都能賺錢。這是早期代理商對總企業(yè)“忠心耿耿”的內(nèi)因，也是根本原因。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代理商激勵

大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做推廣，也學這種模式。比如早期團購網(wǎng)站，拓展商戶的方式基本都是采用代理商拓展模式，依靠團購企業(yè)自有的業(yè)務(wù)員拓展的商戶少之又少。

代理商往下繼續(xù)分包業(yè)務(wù)，形成一級一級外包，團購企業(yè)除了對一級代理商簽訂了協(xié)議書外，根本沒有辦法管理這些一線的代理商地推。
團購企業(yè)制定獎勵政策，地推根據(jù)獎勵政策，拓展商戶，不管質(zhì)量好壞，以完成目標為準。因為處于競爭激勵的團購環(huán)境中，地推會反復提醒商戶，不斷地切換至不同的團購網(wǎng)站中。

團購總企業(yè)依靠直接的獎勵政策，對地推沒有約束力，對商戶也沒有管理力，投入的成本無法挽回。采用類似的分級獎勵政策，在傳統(tǒng)企業(yè)銷貨上可行，為什么在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲客上就不可行？

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用代理商模式時，整個市場的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供不再小于需，商戶獲得信息多樣性，對產(chǎn)品的體驗有要求，采用原有代理商模式的內(nèi)因發(fā)生了巨大的變化。

最重要是的是代理商面對的選擇也多了，不再與一家企業(yè)簽訂獨家銷售協(xié)議，對“上游”企業(yè)沒有信任，也沒有忠誠度。代理商反而會為了自己盈利最大化，不斷地督促商戶更換團購網(wǎng)站。

舉個例子。餓了么對代理商的補貼是，拓展一個商戶獎勵299元；百度外賣獎勵拓展一個商戶獎勵499元；代理商在面對這種獎勵應(yīng)對策略通常是，先說服商戶使用百度外賣，3個月后又說服商戶使用餓了么，或者同時使用。

這種的切換成本非常低。這個商戶最終使用餓了么多一些，還是百度外賣多一些，除了跟平臺的訂單有關(guān)外，更重要的是哪家對代理商、商戶的獎勵更多。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，就是花了錢養(yǎng)了一堆不是自己人。

對于代理商來說，只要業(yè)務(wù)能賺錢，拓展商戶用誰企業(yè)的產(chǎn)品無所謂。

傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的營收差別

內(nèi)因的趨勢變化不可逆，代理商和商戶對產(chǎn)品的要求一定是越來越高，獲得信息的渠道也更加多樣，產(chǎn)品和服務(wù)可選擇亞也更加多樣。純粹依靠獎勵政策，拓展和維護商戶，根本不可行。
并且，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供是一種服務(wù)，而不是一種產(chǎn)品。服務(wù)是持續(xù)的，產(chǎn)品是一次性的。

傳統(tǒng)企業(yè)的有形產(chǎn)品賣出去了，即使顧客覺得上當了下次不再購買，對企業(yè)當前收入也不產(chǎn)生影響。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前期拓展客戶都是成本，沒有收入，是依靠后續(xù)的服務(wù)來回收成本，以及獲得盈利的。

績效獎勵一直是團隊、個人激勵的一大法寶，幫助很多企業(yè)開疆拓土，不過現(xiàn)在漸漸失靈了，越是地代理商給出高獎勵的企業(yè)死的越快，不給獎勵的就是慢慢等死。

企業(yè)直銷模式的不同

美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論，也就是“激勵一保健理論”，對代理商給錢給獎勵是激勵因素，但是缺乏保健因素。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展的商戶，最重要的是保健因素，而非獎勵因素。

當市場上大部分企業(yè)仍然以代理商拓展市場時，阿里巴巴銷售團隊緊緊地抓在了自己手里，采用直銷的模式，企業(yè)統(tǒng)一管理地推團隊。
直接管理銷售第一問題是前期投入成本比較高，多數(shù)企業(yè)財務(wù)算一算覺得不劃算，就去搞代理。

但忽視了直銷團隊的優(yōu)勢，直銷團隊對企業(yè)產(chǎn)品的理解、對商戶服務(wù)的質(zhì)量都更有把控度，整體而言效率也將更高。

最重要是一點，影響一個團隊關(guān)鍵因素不僅取決于激勵因素，還取決于保健因素，企業(yè)文化就是地推團隊的保健因素。

什么企業(yè)文化？是企業(yè)日常下午茶，還是周末的團隊游？如果沒有這些，這個企業(yè)是不是就沒有企業(yè)文化？企業(yè)文化很明顯指的不是這些，或者不僅僅是這些。

我們常常說華為的人很“狼性”，肯定不是因為華為的下午茶很“狼性”，讓華為的人得到了這樣的外界評價，而是華為人敢拼的精神，“敢拼”就是華為的文化之一。

企業(yè)文化的養(yǎng)成，來自企業(yè)的愿景、使命、價值觀，也來自企業(yè)組織模式，領(lǐng)導、同事一言一行，相處方式，考核培訓，這些構(gòu)成了企業(yè)的文化。

文化會影響人的思考和行為方式。

直銷團隊接受企業(yè)價值觀，接受上級的培訓，日常同事的接觸，這些影響地推團隊以何種方式對待客戶。最直接和最有效是來自嚴格的考核和培訓。

先說考核。考核不僅僅是設(shè)定績效目標，更重要是劃定高壓線。

比如一季度A直銷團隊拓展客戶是1000家，最終超額完成了1500家，績效目標完成了，但觸犯了欺騙顧客的高壓線，接到了大量的投訴，這種考核算不算合格？
代理商模式最多考核業(yè)績目標，跟獎勵掛鉤。但要是考核高壓線，這些代理商立馬換一家企業(yè)。這就導致沒有辦法考核。

再看培訓。培訓指的是上崗前的培訓，對產(chǎn)品、服務(wù)原則和企業(yè)價值觀的培訓，也指的是組織團隊復盤總結(jié)培訓。

直銷團隊熟悉產(chǎn)品，推銷的效率就更高。遇到問題，有專業(yè)的團隊指導解決，總結(jié)原因再進行培訓，就保證了地推的積極性。
代理商對銷售團隊也有自己的培訓，但僅僅是業(yè)務(wù)上的培訓，其他方面根本就不存在。

很多地推在嘗試推銷時，被拒絕了很多次，完全失去了信心，如果沒有人幫他們做總結(jié)，產(chǎn)品一定是賣不出去的。

這些構(gòu)成了依靠激勵代理商推廣產(chǎn)品注定失效原因，從銷售產(chǎn)品到提供服務(wù)，是傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很大的差別。當然現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也很注重服務(wù)。

企業(yè)要保證服務(wù)質(zhì)量，就必須建立一支強有力的服務(wù)團隊，嚴格執(zhí)行企業(yè)的服務(wù)政策。要有一直強有力的一線團隊，建立直銷團隊是一種較好的方式，缺點就是成本高，還有沒有成本更低，服務(wù)又能保證的模式？

這里沒有統(tǒng)一的方法，必須根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式、顧客定位以及產(chǎn)品形態(tài)來定。
滴滴是家平臺企業(yè)，平臺上有司機+消費者，司機就是企業(yè)要服務(wù)的對象，但招募司機就不適合建立直營團隊來做，代理商模式也行不通，最直接的方式就是分享模式。

美團也是一家平臺企業(yè)，企業(yè)服務(wù)的對象是商家，就適合建立直營團隊+代理商模式拓展商戶，而不太適合分享式。滴滴和美團銷售方式差別在于司機和商家是兩部分群里，獲得成本的不一致，以及服務(wù)形式也不一致。

司機APP上注冊就可以成為滴滴司機，流程很簡單；商家要成為美團商戶，需要提供一堆資料，流程很復雜，加上大多數(shù)商家知識水平有限，無法完成這一操作，需要有人面對面完成。

滴滴對司機的服務(wù)可以直接通過APP完成，但美團對商家的服務(wù)，有些涉及設(shè)備的維修，光靠APP是無法完成的，需要線下人員提供上門服務(wù)。

反過來，隨意復制任何一種地推模式，團隊執(zhí)行能力強，獎勵發(fā)放越多，將更快將企業(yè)帶入萬劫不復的深淵。

對于企業(yè)，試錯的成本是必須要的，有些企業(yè)一旦失敗，便無法逆轉(zhuǎn)；有些企業(yè)能迅速調(diào)整過來，找到新的增長點，這兩種企業(yè)文化不同，有點像代理商地推團隊和直營地推團隊的差別。

激勵模式的延伸

對于互聯(lián)網(wǎng)線上的用戶激勵體系，和激勵地推團隊的相通性很高。

代理商采用分級制度老套路是用戶積分，很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理、運營經(jīng)理就開始搞一個積分體系，外加一個積分商城，以為這種就形成了激勵體系，積分不行的話，再加上等級體系、榮譽體系、時間累積等，等到最后，發(fā)現(xiàn)用戶就是不用。

這跟給獎勵刺激地推團隊的做法如出一轍，既沒有理解產(chǎn)品的商業(yè)模式是什么，也不清楚用戶適合什么類型的激勵方式，更沒能站在不同的時代上，理解早期的積分運營已經(jīng)讓用戶疲勞了。

用戶激勵體系的“文化”是什么？

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是通過線上完成對用戶的服務(wù)，這與需要線下銷售的產(chǎn)品有所不同。
線下銷售通過一線的代理商面對面溝通，以及線下的廣告?zhèn)鬟f企業(yè)的文化。

線上的產(chǎn)品是通過APP上一切形態(tài)來傳遞，包括APP的界面設(shè)計，功能操作的方便性，活動的真實性，系統(tǒng)的穩(wěn)定性等，這些構(gòu)成了激勵用戶持續(xù)使用產(chǎn)品的要素。

我們常說一款產(chǎn)品有自己的調(diào)性，這個調(diào)性其實一個團隊文化熏陶下的結(jié)果，也將帶給用戶同樣的體驗。

如果企業(yè)產(chǎn)品做的不滿意，試著反觀團隊是什么樣一群人在做。

#專欄作家#

大軍/Fong，公眾號：「馮山開道」，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。深圳某互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品運營，持續(xù)深究用戶行為&心理。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。