7月12日，三只松鼠終于成功成功IPO，經(jīng)歷了七年的磨練，三只松鼠在堅(jiān)果/零食行業(yè)展現(xiàn)了一份滿意的成績(jī)。

商業(yè)最終的勝利肯定是價(jià)值觀的勝利。

一個(gè)小企業(yè)，千萬不要把自己模擬成大企業(yè)。

小公司的競(jìng)爭(zhēng)力多是創(chuàng)始人自己。不能高估組織能力，忽略CEO核心價(jià)值。

真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是你現(xiàn)在能看得到的。

新零售的本質(zhì)是去零售。

零食本質(zhì)上是同質(zhì)化的，這是無法改變的自然規(guī)律。

KPI 是個(gè)害人的東西。

一家公司所有員工每天6點(diǎn)都準(zhǔn)時(shí)下班，這家公司遲早完蛋。

——三只松鼠創(chuàng)始人章燎原

一波三折之后，三只松鼠終于在今日（7月12日）成功IPO，創(chuàng)始人章燎原在深圳證券交易所敲響了久違的鐘聲。

截至發(fā)稿，三只松鼠股價(jià)上漲44.01%，報(bào)收21.14元，市值達(dá)到84.77億元。

三只松鼠是創(chuàng)業(yè)家&i黑馬長(zhǎng)期跟蹤和報(bào)道的一家公司。自2012年成立以來，三只松鼠的營收連續(xù)幾年保持翻番增長(zhǎng)，2018年?duì)I收更是突破70億元。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬曾在2016年撰寫兩篇長(zhǎng)篇報(bào)道《洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠》和《4年賣59億元堅(jiān)果，章燎原：三只松鼠你學(xué)不會(huì)》，深度解剖了三只松鼠的成功基因。

過去，三只松鼠到底做對(duì)了什么？未來，三只松鼠又要做什么？上市前夕，章燎原再次暢聊了三只松鼠的過去與未來。

（以下內(nèi)容為章燎原口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。）

從歷史長(zhǎng)河來看，一家企業(yè)往往只做了那么兩三件事。當(dāng)我們站在這個(gè)維度上看企業(yè)時(shí)，才能看清楚究竟力該往何處使。創(chuàng)立至今，三只松鼠從戰(zhàn)略層面上做了兩件事：一是2012年開始做電商；二是現(xiàn)在正在進(jìn)行的數(shù)字化變革。

一、7年煉就三只松鼠

2012年，我們創(chuàng)業(yè)時(shí)，為什么選擇通過做線上電商的方式切入？因?yàn)槲覀冋J(rèn)為任何一種新渠道的產(chǎn)生，一定會(huì)孵化出新的品牌。比如，批發(fā)市場(chǎng)時(shí)代，孵化出了傻子瓜子品牌；商超時(shí)代，孵化出了洽洽品牌，中國很多品牌都源自流通領(lǐng)域在商超的變革；互聯(lián)網(wǎng)源自于一種技術(shù)創(chuàng)新帶來的新渠道革命，顛覆性更強(qiáng)，那時(shí)我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)肯定能干一個(gè)品牌，于是我們做了電商。

很多人問，三只松鼠過去7年是如何成功運(yùn)營一個(gè)電商品牌的？

第一，我們有非常正確的品牌定位。三只松鼠的名字好記、擬人化強(qiáng)，是個(gè)很好的IP。如果沒有一個(gè)好的品牌名，廣告費(fèi)的投放至少高出三分之一。

第二，過去電商商家和傳統(tǒng)企業(yè)通過免費(fèi)流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個(gè)ROI（投資回報(bào)率），2萬元廣告費(fèi)只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對(duì)他們而言是不劃算的。但事實(shí)上，那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據(jù)住消費(fèi)者的心智和流量入口的大門。這是戰(zhàn)略的成功。

第三，在戰(zhàn)術(shù)層面，我們使用了用戶體驗(yàn)創(chuàng)新的潮流，創(chuàng)新情感式營銷創(chuàng)建了一個(gè)全國化的互聯(lián)網(wǎng)品牌。我們對(duì)用戶體驗(yàn)的理解有三層：

1. （優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能讓）用戶需求被滿足；
2. 在溝通、物流等方面更容易獲得；
3. 愉悅感。

三只松鼠有句話叫“超越主人預(yù)期”，什么叫“超越主人預(yù)期”？主人的預(yù)期到底是什么？

實(shí)際上，我們不是研究消費(fèi)者的預(yù)期在哪里，而是研究什么企業(yè)在提供給消費(fèi)者這樣的產(chǎn)品，他們就是消費(fèi)者的預(yù)期值。你超過他們，消費(fèi)者就有了預(yù)期。很多人天天在研究客戶需要什么，但其實(shí)用戶是很難被研究的。

過去，我們?yōu)槭裁礇]有強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新呢？

因?yàn)槲覀儗?shí)現(xiàn)了顧客所支付的價(jià)格超越預(yù)期值?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有中間商，哪怕產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，只要放到網(wǎng)上賣，用戶一定有很強(qiáng)的獲得感。同時(shí)，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上擁有評(píng)價(jià)話語權(quán)，這能督促我們實(shí)時(shí)改進(jìn)商品，不斷提升線上產(chǎn)品質(zhì)量，甚至超越線下產(chǎn)品質(zhì)量。

為什么我們以突出用戶體驗(yàn)的方式做品牌？

因?yàn)閭鞑ヂ窂阶兞?。用戶愿意在微博上分享三只松鼠的產(chǎn)品，是因?yàn)槿凰墒髢r(jià)格便宜，想得周到，于是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)傳播權(quán)形成了一股勢(shì)能，品牌瞬間就樹立了起來。

第四，優(yōu)秀的企業(yè)家思想，最終的走向都是“宗教”，喬布斯也是“宗教”。人的精神是控制不住的，要把這個(gè)精神控制住，那是什么？宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個(gè)凡人，而且做過徹徹底底的吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個(gè)神。

2012年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我就是“洗腦師”，洗腦是我工作中的一個(gè)職能。我給年輕人洗腦比較成功，基本上洗一次管一個(gè)月沒問題。洗腦的目的是要讓人家信。洗腦其實(shí)并不難，真誠和真實(shí)一點(diǎn)，讓員工信任你描繪的夢(mèng)想和愿景，然后再找出來一批標(biāo)桿。

第五，2012-2015年是互聯(lián)網(wǎng)線上快速發(fā)展時(shí)期，為什么很多品牌卻沒有得到快速發(fā)展？

這跟品類、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有關(guān)。小企業(yè)的成長(zhǎng)很簡(jiǎn)單，就是在某一個(gè)時(shí)間窗口，找到一個(gè)大企業(yè)忽視的地帶，然后迅速成長(zhǎng)起來。為什么很多小企業(yè)最終敵不過大企業(yè)？就是因?yàn)樗某砷L(zhǎng)的速度、 時(shí)間差沒有強(qiáng)大到能夠與大企業(yè)正面交鋒。

2012 年，如果服裝品類做電商，注定只是小眾品牌；如果日化品牌做電商，由于線下品牌太強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)太激烈，線上無法競(jìng)爭(zhēng)過線下寶潔等日化巨頭。

當(dāng)時(shí)，三只松鼠為什么跑出來了？因?yàn)閳?jiān)果產(chǎn)業(yè)在線下沒有特別強(qiáng)大的品牌，從線上做堅(jiān)果品牌，能夠比線下品牌做得更強(qiáng)大，因而我們能打穿這個(gè)市場(chǎng)。

2013年，洽洽和來伊份在發(fā)現(xiàn)我們時(shí)應(yīng)該選擇猛烈地攻擊我們，把我們打趴下，這樣后面就不會(huì)有三只松鼠的機(jī)會(huì)了。但他們選擇了保守戰(zhàn)略，錯(cuò)過了一個(gè)最重要的抉擇時(shí)間點(diǎn)。等到2016-2017 年的時(shí)候，三只松鼠的規(guī)模已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們，這時(shí)他們就再也打不動(dòng)我們了。所以，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是你現(xiàn)在能看得到的。

二、讓零食成為第四餐

一般而言，一個(gè)企業(yè)在早期可能是依靠某種紅利發(fā)展起來的。但如果想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就必須構(gòu)建自己一定的護(hù)城河，只有持續(xù)的成功才叫成功。

從宏觀角度來看，中國零食市場(chǎng)起碼是萬億市場(chǎng)。這傳遞給我們最大的微觀信號(hào)是什么？

首先，中國人愛吃，好吃。我們預(yù)判，未來5-10年，中國將是世界上第一大吃貨國，將成為全世界最發(fā)達(dá)的食品工業(yè)國家。因?yàn)橹袊?4 億人口，這14 億人對(duì)吃很挑剔，而這種挑剔會(huì)倒逼供給側(cè)研發(fā)出更好的商品。

其次，零食市場(chǎng)體量很大，人均消費(fèi)已達(dá)一年七百多億，馬上將變成人們生活當(dāng)中的必需品。隨著人均GDP的提高，人均收入的提升，零食正成為人們生活中的第四餐，并向第三餐轉(zhuǎn)移，這是我們最大的機(jī)會(huì)。這時(shí)，人們需要最好的商家來滿足自己的需求。

然而，目前整個(gè)中國供給端卻存在這很嚴(yán)重的問題，大型食品工業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)等有4萬家左右，廠家小、散、亂，這使得供給端無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致成本很高，效率很低，管理很不穩(wěn)定。

所以，這有很深的矛盾和痛點(diǎn)，而我們則有一個(gè)機(jī)會(huì)解決它。過去，連接消費(fèi)者的是家門口的商超、專賣店、便利店、雜貨店，但這個(gè)連接端的需求是不充分的。

在這個(gè)背景下，我們用數(shù)字化將供給端全部重新連接。如何連接？小，可以把它搞大；散，可以把它搞集中；亂，可以通過賦能把它搞規(guī)范。我們通過優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈和物流倉配體系，極大地降低流通領(lǐng)域和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的成本。

現(xiàn)在，三只松鼠內(nèi)部有一個(gè)口號(hào)：天下零食皆我敵。也就是說，我們的商品的價(jià)格能否做到這個(gè)商圈里最低，甚至可以PK農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

現(xiàn)在大家都在談下沉市場(chǎng)。其實(shí)從去年年底開始，我們便猛然醒悟，原來中國人還很窮，所以我們明確了要做下沉市場(chǎng)的方向。我們不能一直做小眾、高端的零食，而應(yīng)該圍繞顧客的感知和接受區(qū)級(jí)去做產(chǎn)品。如果想要把零食變成中國人的必需品，就一定要降低價(jià)格，而降低價(jià)格只有靠供應(yīng)鏈創(chuàng)新。

三、數(shù)字化的愿景

過去7年，三只松鼠做的一系列事雖然為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，但本質(zhì)上并非數(shù)字化，而是在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體中享受紅利。然而，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)變成常規(guī)工具后，顧客的預(yù)期值發(fā)生了變化。

以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈前置和組織的高效率，才是三只松鼠的未來。我們所謂的數(shù)字化，實(shí)際上是使整個(gè)公司能夠以數(shù)字化為驅(qū)動(dòng)，將供應(yīng)鏈前置，供應(yīng)鏈的目標(biāo)是服務(wù)代理用戶最大的價(jià)值，然后組織能夠突破邊界，用更少的錢做更多的事?？赡苓^去一家公司只能開2000家店，未來則可以開10000家店。接下來，詳細(xì)講講我們是如何做數(shù)字化的。

1. 供應(yīng)鏈的數(shù)字化

過去，我們只利用數(shù)字技術(shù)做到了消費(fèi)端，尚未做到產(chǎn)業(yè)端。而且線上是線上，線下是線下，會(huì)員、商品、價(jià)格等無法互通。我們所謂的融合是“上云”，把線下很多環(huán)節(jié)，搬到線上去。

我認(rèn)為，新零售的本質(zhì)是去零售，新零售的核心是四個(gè)字“反向定制”，講究效率的提升。

三只松鼠未來的發(fā)展需要“以數(shù)字化為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率”。這句話是什么意思呢？

過去，零售和供給是分離的，但現(xiàn)在從渠道開始可以反向定制商品。供應(yīng)鏈前置就是讓我們的供應(yīng)鏈真正圍繞每個(gè)銷售終端轉(zhuǎn)，圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)，這類似于從消費(fèi)者到工廠的C2M 或C2F模式。

而供應(yīng)鏈的前置能夠?qū)崿F(xiàn)用戶價(jià)值，讓用戶更快地獲得更新鮮的產(chǎn)品。所以，三只松鼠正通過將整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)“上云”，實(shí)現(xiàn)成本和效率的重塑。未來，數(shù)字化技術(shù)一定會(huì)滲透到產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，并最終改變整體的成本、效率和體驗(yàn)。

在數(shù)字化供應(yīng)鏈方面，我們主要靠自己摸索，當(dāng)然也借鑒了一些經(jīng)驗(yàn)和案例。日本的7-11在這方面做得非常好，7-11是以商品洞察為核心，重塑了供應(yīng)商、生產(chǎn)者、物流，并能做到快速響應(yīng)，一天兩配，每個(gè)門店匹配的商品都不同。

不過，日本7-11這套模式引入到中國后就失效了，我們也在借鑒和探索。中國供給端小、散、亂的問題亟需解決，為實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的重做，我們計(jì)劃未來5年要做兩件事：

第一是建立6大物流倉庫、倉配園區(qū)。當(dāng)然，我們可以不自己買地，但我們一定要自己運(yùn)營，我們這6個(gè)倉庫幾乎24小時(shí)內(nèi)可以覆蓋到所有非偏遠(yuǎn)地區(qū)。

第二是在物流的園區(qū)附近半徑里，重新建立一批工廠。我會(huì)和供應(yīng)商共同投資建廠，方便管理，同時(shí)快速響應(yīng)前端的每家店，雙方財(cái)務(wù)透明。

所以，我們要建立的是一個(gè)物流中樞、連接器，同時(shí)在每個(gè)城市的物流中樞建立分撥點(diǎn)，然后把工廠遷移到這，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。未來，我們還會(huì)向原料端滲透，定單模式也會(huì)是通過大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)每個(gè)區(qū)域所需貨品，提前進(jìn)行半成品備貨。另外，我們還會(huì)延伸一些品類結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，通過數(shù)字化的方式，將整個(gè)休閑零食產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施重做一遍。這對(duì)企業(yè)來說，是一個(gè)顛覆式的轉(zhuǎn)變。

2. 實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者“云化”和“在線”

其實(shí)，三只松鼠線上的消費(fèi)者已經(jīng)在線了，但線下的消費(fèi)者仍未在線。為什么消費(fèi)者一定要在線？因?yàn)橹挥蝎@取消費(fèi)者線上數(shù)據(jù)后，才能洞察消費(fèi)者需要什么，供應(yīng)鏈才能更好地圍繞消費(fèi)者運(yùn)轉(zhuǎn)。

3. 公司業(yè)務(wù)在線

我們研發(fā)了一套松鼠“云造系統(tǒng)”，“云造”即制造在云上，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)在線?！霸圃臁苯鉀Q的核心問題是20天內(nèi)實(shí)現(xiàn)從“商品生產(chǎn)”到“消費(fèi)者收貨”的過程。

這套系統(tǒng)如何運(yùn)轉(zhuǎn)？每個(gè)渠道自己定貨，并洞察消費(fèi)者需求，隨后自行決定訂什么貨，工廠能立刻接收到訂單，隨后進(jìn)行交付，幾天內(nèi)達(dá)到倉庫，然后倉庫再到渠道，每個(gè)渠道自己一盤貨，這套系統(tǒng)能確保貨品新鮮。

我們?cè)谫|(zhì)量方面也完全數(shù)字化運(yùn)作。目前，我們只走到了制造端，尚未走到工序端，未來將走到每個(gè)工序。通過數(shù)字化，我們能夠追溯到工序的某一個(gè)人，從而幫助進(jìn)行管理。數(shù)字化的本質(zhì)是將一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)重新連接，讓產(chǎn)業(yè)重做成為可能。未來，零售端更趨零售化，每個(gè)零售門店以商品為核心，每個(gè)店長(zhǎng)高度關(guān)注賣什么商品。

另外，我們認(rèn)為，零食正成為必需品，我們必須解決零食的豐富度問題。當(dāng)然，零食本質(zhì)上是同質(zhì)化的，這是無法改變的自然規(guī)律。比如，奧利奧餅干是同質(zhì)化的，只是奧利奧占據(jù)了終端和品牌。所以，零食品牌的創(chuàng)新度很低，口味變化不多，但做得越深入，你的核心競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

而且，當(dāng)你將零食看成一個(gè)產(chǎn)品，而非品類，把很多零食組合在一起，就能夠?yàn)榧彝ヌ峁┝闶潮匦璧慕鉀Q方案。從單個(gè)零食來看，它是同質(zhì)化的，但將多個(gè)零食不斷重組后，就變成了創(chuàng)新。

四、突破組織的邊界

三只松鼠非常重視企業(yè)文化，我們企業(yè)文化價(jià)值觀有一條是“真實(shí)”?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的信息革命，只會(huì)讓世界越來越真實(shí)。

比如，在信息革命還沒那么透徹時(shí)，我們就把廉潔看得很重，因?yàn)槲覀兞疂嵉氖姑呛葱l(wèi)真實(shí)。為了廉潔，我們?cè)诠景l(fā)展早期招人時(shí)，寧愿招聘能力弱一些的年輕人。

對(duì)三只松鼠來說，目前最大的挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略清晰與否的問題，而是組織能力的問題。當(dāng)然，無論是戰(zhàn)略問題還是組織能力問題，最終都要看能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)、高速的增長(zhǎng)。

1. 組織在線化

任何一種創(chuàng)新都源于某種技術(shù)的創(chuàng)新，率先使用該技術(shù)，就有更多的機(jī)會(huì)。所以，我們必須管理數(shù)字化，突破組織的邊界，提高組織的效率。

2018年，我們過得不好，很焦慮、很迷茫，于是回歸初心一直在思考：我們到底是怎么起家的？我們整個(gè)公司不就是圍繞電商需求定制的一個(gè)品牌，定制的一個(gè)商品，定制的一套組織嗎？別人為什么干不過我們？因?yàn)閯e人只有一個(gè)電子商務(wù)部，我們卻是一整家公司都在干電商，它們能干得過嗎？現(xiàn)在，我們做線上轉(zhuǎn)做做線下，但只成立了一個(gè)新零售部，這就是有問題的。

于是我們馬上整改，成立了一個(gè)線下公司，但問題是線下團(tuán)隊(duì)的管理是有邊界的。在中國，零食店開到兩千多家時(shí)就很難開下去了，因?yàn)榻M織的邊界到了。

其實(shí)，線下并非資產(chǎn)重，因?yàn)樾〉晔莿e人投資，開一家小店的費(fèi)用并不高，但線下開店最核心的難點(diǎn)是人的管理，以及如何實(shí)現(xiàn)線下店指數(shù)級(jí)的變化。

這時(shí)，就要以數(shù)字化為驅(qū)動(dòng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)布局、物流供應(yīng)鏈全部重做，最終提高效率，降低成本。因此，我們正在將組織“上云”，實(shí)現(xiàn)組織的數(shù)字化，管理一萬家店甚至更多。

過去，人是主動(dòng)工作的，當(dāng)組織在線后，我們希望人變成被動(dòng)工作。此時(shí)，每項(xiàng)工作都會(huì)形成數(shù)字化任務(wù)，比如一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管10家店，這10家店的任務(wù)是以商品為核心，為店匹配貨品和定制活動(dòng)。每家店究竟要匹配什么貨品？一個(gè)數(shù)字化系統(tǒng)會(huì)幫助做分析并作出決策，隨后一鍵按出去，就能觸達(dá)10個(gè)電腦并開始執(zhí)行。

所以，組織的數(shù)字化就是讓每個(gè)人被動(dòng)地工作，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)接受指令，完成一個(gè)閉環(huán)。三只松鼠的數(shù)字化要讓整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈前置，供應(yīng)鏈與銷售不背離，服務(wù)代理和用戶。如此一來，組織就會(huì)突破邊界，用更少的人做更多的事。

2. 不能高估組織能力，忽略CEO核心價(jià)值

在公司的發(fā)展戰(zhàn)略方面，2018年上半年之前主要是我一個(gè)人做決定?，F(xiàn)在，仍是我主要做決定，但我會(huì)跟高管頻繁地碰撞，這是一個(gè)進(jìn)化的過程。

我認(rèn)為，一個(gè)小企業(yè)，千萬不要把自己模擬成大企業(yè)。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的早期，你的核心競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)該是在組織體系，而是在關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)，大公司有一套東西，有時(shí)小公司的競(jìng)爭(zhēng)力多是創(chuàng)始人自己。

2017 年我犯得最大的錯(cuò)誤就是高估了組織能力，忽略了CEO 的核心價(jià)值。那時(shí)，我覺得三只松鼠已經(jīng)是一家大企業(yè)了，理所當(dāng)然賦予了各部門很大的權(quán)利，放手讓他們?nèi)ジ?。?017-2018 年，三只松鼠遇到了很大的困難。2018 年我回歸公司，并明確了哪些重要業(yè)務(wù)我親自抓，哪些不需要親自抓。比如，2018 年開始，我主抓產(chǎn)品、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈和商業(yè)模式，這會(huì)持續(xù)2-3年時(shí)間。三只松鼠上市后，我們會(huì)完善治理結(jié)構(gòu)。

3. 激勵(lì)措施

股權(quán)能夠激勵(lì)大家干活，多多益善。但我們也要客觀認(rèn)識(shí)到一個(gè)問題：給錢的目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，不同企業(yè)的玩法不同。

企業(yè)分為兩種：一種是創(chuàng)業(yè)初始便擁有高配置的高管，這種企業(yè)一定是合伙人制；另一種是創(chuàng)業(yè)初始就不是高配，而是依靠某種紅利發(fā)展起來的，這種企業(yè)暫時(shí)不能給更多的股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)槌恋聿粔颉?/p>

現(xiàn)在，我們?nèi)凰墒筇岢隽私M織建設(shè)的“930計(jì)劃”，未來兩年要引進(jìn)50名總監(jiān)，直面CEO，匹配該有的匹配，給他們較大的成長(zhǎng)空間和具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，基于未來預(yù)期匹配股權(quán)。

4. 組織能力建設(shè)

組織能力建設(shè)有兩件最重要的事：

一是提供一套能讓優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。企業(yè)應(yīng)為優(yōu)秀人才提供一個(gè)平臺(tái)，他在其他平臺(tái)做不好，卻能在這個(gè)平臺(tái)做得更好。每個(gè)人都是一個(gè)資源，有些人被低估了，有些人被閑置了，但當(dāng)他到三只松鼠后，能力可能就被釋放了。

二是培養(yǎng)人才。在企業(yè)早期階段，企業(yè)不要去想找到一個(gè)1號(hào)職業(yè)經(jīng)理人做事，而是應(yīng)該培養(yǎng)人，因?yàn)槠髽I(yè)最根本的是對(duì)自身價(jià)值觀和業(yè)務(wù)的理解。

我們的用人哲學(xué)是八個(gè)字“因人成事，以事成人”。做什么事肯定要找什么人，做成這件事不重要，關(guān)鍵是這件事能否成就一個(gè)人。

怎么培養(yǎng)人才呢？我們啟動(dòng)了人才的“腰部迭代”計(jì)劃，即找到50名總監(jiān)，拆小自身業(yè)務(wù)單元分配給各總監(jiān)。同時(shí)，我們學(xué)習(xí)阿里打造了“雙軌制”考核體系，即“政委司令制度”，阿里巴巴的極強(qiáng)的組織里就得益于該體系。三只松鼠即將有50名“政委”，我們給每個(gè)總監(jiān)分配業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)價(jià)值、業(yè)務(wù)邏輯、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)都一致，同時(shí)給每個(gè)總監(jiān)配一個(gè)政委，政委負(fù)責(zé)組織線業(yè)務(wù)線，兩者一同作戰(zhàn)。

工業(yè)時(shí)代的管理把流程搞復(fù)雜、臃腫了。阿里巴巴的管理為什么牛？因?yàn)榘⒗锊皇且患彝耆粤鞒讨贫闰?qū)動(dòng)的公司，本質(zhì)上是以人作為主觀判斷的一家公司。人作為主觀判斷比一個(gè)工具判斷的好處是所有的事物都是動(dòng)態(tài)的。KPI 是個(gè)害人的東西。

但實(shí)行雙軌制后，多了一條組織線，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。為什么30人的企業(yè)不需要管理，不需要考評(píng)？因?yàn)槔习逄焯煸?，員工干得好或不好，老板都知道；但當(dāng)公司發(fā)展到3000多人時(shí)，老板無法及時(shí)了解員工狀況，政委則能代表老板去考察員工每天的工作情況。這樣的體系才能扁平化，形成競(jìng)爭(zhēng)，人才才能源源不斷。

當(dāng)然，我們還在學(xué)習(xí)，目前已經(jīng)學(xué)會(huì)了一點(diǎn)皮毛。這段時(shí)間，我們公司士氣高漲，過去一到下午6點(diǎn)就看不到人了，但一家公司所有員工每天6點(diǎn)都準(zhǔn)時(shí)下班，這家公司遲早完蛋。

商業(yè)最終的勝利肯定是價(jià)值觀的勝利。

口述：章燎原

作者：曹珂，編輯：王根旺

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