在2011 年，谷歌不僅壟斷了搜索廣告業(yè)務(wù) 85% 的市場(chǎng)份額，而且在全部數(shù)字廣告業(yè)務(wù)中占到了 44%。臉書的份額是多少？只有微不足道的 3.1%。那在當(dāng)時(shí)的這種情況下，F(xiàn)acebook 又是如何逆襲巨人 Google+？

2011 年年初，臉書已經(jīng)征服了交友網(wǎng)、聚友網(wǎng)和推特，但相對(duì)而言，它們都是一些互聯(lián)網(wǎng)的小聯(lián)盟。并且當(dāng)時(shí)有消息稱，谷歌將在 2011 年年中隆重推出一款名為谷歌+（Google+）的全方位社交網(wǎng)站。

說到當(dāng)時(shí)臉書與谷歌之間的競(jìng)爭(zhēng)，人們很自然地就會(huì)把它比喻為大衛(wèi)與巨人歌利亞之間的戰(zhàn)斗。但對(duì)于臉書而言，現(xiàn)實(shí)更加無望。據(jù)《圣經(jīng)》所述，歌利亞的身高介于 2.1 米至 3 米之間，而大衛(wèi)約 1.6 米高。谷歌與臉書之間的真實(shí)差距，更像是美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽的中鋒大鯊魚奧尼爾和一只小貓咪的身高差。

當(dāng)時(shí)，臉書有員工 2127 人，而谷歌有 24400 名員工，差不多是臉書的 12 倍。

（↑截至 2010 年年底的員工數(shù)量）

在營(yíng)業(yè)額方面，谷歌的年收入是臉書的 15 倍，兩者分別為 293 億美元和 19.74 億美元；凈利潤(rùn)則是臉書的 14 倍，兩者分別為 85 億美元和 6.06 億美元。沒錯(cuò)，谷歌的凈利潤(rùn)都超過臉書年收入的 4 倍。

（↑全球數(shù)字廣告市場(chǎng)的收入、利潤(rùn)和收入比）

2011 年，谷歌不僅壟斷了搜索廣告業(yè)務(wù) 85% 的市場(chǎng)份額，而且在全部數(shù)字廣告業(yè)務(wù)中占到了 44%。臉書的份額是多少？只有微不足道的 3.1%。

這是一場(chǎng)避無可避的競(jìng)爭(zhēng)，跟臉書曾經(jīng)做的一樣，這完全不是同一個(gè)級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)。

臉書生死攸關(guān)，谷歌則無關(guān)緊要

在這場(chǎng)遭遇戰(zhàn)中，盡管從商業(yè)指標(biāo)上看，谷歌明顯優(yōu)于臉書。但在人們心目中，二者的角色和地位是平等的：谷歌是搜索領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊（每天 36 億次搜索），臉書則是社交網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先者（6.08 億月活躍用戶）。

• 臉書面臨著一個(gè)很大的困境，那就是如果谷歌在社交網(wǎng)絡(luò)上擊敗它，它將一無所有，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的臉書沒有其他后路，退無可退。
• 對(duì)于谷歌來說，結(jié)果則沒有那么令人擔(dān)憂，如果它對(duì)臉書的入侵失敗了，谷歌仍舊可以保持自己互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)導(dǎo)者的地位， 坐擁高額利潤(rùn)。

這可是臉書下的最大賭注，谷歌也非常認(rèn)真地對(duì)待這件事。早在 2010 年 3 月，知名的谷歌早期雇員、工程部門副總裁烏爾斯·霍澤爾寫了一份宣言「在谷歌內(nèi)部掀起了一場(chǎng)烏爾斯地震」， 宣言指出了互聯(lián)網(wǎng)向社交網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移的重要性，谷歌需要大力投資， 以使其產(chǎn)品更加以人為本。

經(jīng)過激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，微軟老將、谷歌工程部門負(fù)責(zé)人維克·岡多特拉負(fù)責(zé)此事，并直接向拉里·佩奇匯報(bào)工作。2011 年 4 月，拉里從埃里克·施密特手中奪回了首席執(zhí)行官的角色，立馬向所有員工宣布：公司在社交網(wǎng)絡(luò)上成功與否將影響每個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃的 25%。

此前谷歌的各項(xiàng)開發(fā)最多需要幾十位員工，但谷歌+涉及十幾個(gè)產(chǎn)品，需要二十幾個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)努力，估計(jì)有 1000 多人，其中許多人專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)開發(fā)。

在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，無論是內(nèi)部開發(fā)，還是借助收購(gòu)或行業(yè)聯(lián)盟，谷歌的前期努力都不順利。

收購(gòu)失敗的例子包括：

• 2003 年收購(gòu)交友網(wǎng)被拒絕；
• 2004 年收購(gòu) Picasa（數(shù)字圖片管理軟件）后沒有達(dá)到預(yù)期效果；
• 2005-2009 年，收購(gòu)基于地理位置的移動(dòng)社交網(wǎng)絡(luò)提供商躲避球（Dodgeball）之后沒有推出產(chǎn)品；
• 2007-2009 年，收購(gòu)類似推特的賈庫(kù)（Jaiku）；
• 2010 年，收購(gòu)問答類的社交搜索網(wǎng)站食蟻獸（Aardvark）；
• 2010 年收購(gòu)應(yīng)用軟件開發(fā)商斯萊德（Slide）之后，沒有使之成長(zhǎng)。內(nèi)部開發(fā)的失敗產(chǎn)品包括 2004 年推出的社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)歐庫(kù)特（Orkut），只在巴西取得了顯著的成功；
• 2009-2010 年讓人暈頭轉(zhuǎn)向的威夫（Wave）；
• 2010 年谷歌郵箱擴(kuò)展版本巴茲（Buzz）陷入困境。

至于行業(yè)聯(lián)盟，開放社區(qū)聯(lián)盟應(yīng)用程序編程接口（OpenSocialAPI）旨在實(shí)現(xiàn)信息在不同社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)之間的可遷移性，臉書卻始終沒有加入，結(jié)果自然又是銷聲匿跡。

現(xiàn)在這些都不重要了，谷歌+是那種需要全公司齊心協(xié)力、目標(biāo)一致、傾盡全力開發(fā)的產(chǎn)品，谷歌非贏不可。

臉書開始覺得有壓力了。2011 年 5 月，丹·萊昂斯為《新聞周刊》和《每日野獸》合并后的新聞網(wǎng)站撰寫文章，披露臉書曾秘密聘請(qǐng)全球頂級(jí)的以危機(jī)管理見長(zhǎng)的博雅公關(guān)公司，在《今日美國(guó)》等各類媒體上散布谷歌在個(gè)人隱私保護(hù)方面的負(fù)面報(bào)道。

對(duì)于博雅公關(guān)公司的首席執(zhí)行官馬克·佩恩來說，這個(gè)插曲讓他十分尷尬。要知道，他曾經(jīng)負(fù)責(zé)希拉里·克林頓 2008 年的總統(tǒng)競(jìng)選，也為臉書首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格以及政策和首席公關(guān)埃利奧特·施拉格出謀劃策，多年來，他們共同致力于塑造臉書在隱私保護(hù)等問題上值得信賴的形象。

谷歌的圍攻

隨著 2011 年夏季臨近，谷歌和臉書準(zhǔn)備一決雌雄。

從扎克伯格對(duì)形勢(shì)的把握就能看出他通常的做事方式。鑒于臉書很快要面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)，他在繼續(xù)恪守臉書使命和現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃之間尋求平衡，并高度專注于推出新產(chǎn)品。這種健康的偏執(zhí)態(tài)度是他從他的榜樣、英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫身上學(xué)到的。

在臉書成立的早期，為了壓制其他學(xué)校的競(jìng)爭(zhēng)者，扎克伯格曾經(jīng)在 60 天內(nèi)專心致志地搞研發(fā)，付出了加倍的辛勞，他稱這段日子為「單獨(dú)禁閉期」。在那段時(shí)間，他會(huì)在會(huì)議室上方掛上紅色霓虹燈。后來，他如法炮制，將資源集中在關(guān)鍵項(xiàng)目，這樣臉書的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模的優(yōu)先次序的調(diào)整，或無休止的束手無策和猶豫不決。

若要對(duì)威脅做出敏捷而無畏的反應(yīng)，當(dāng)然不是過度反應(yīng)，民主和達(dá)成共識(shí)并非總是最理想的做法。扎克伯格的遠(yuǎn)見和成功紀(jì)錄使得公司里的每個(gè)人都樂意遵從他，讓他養(yǎng)成了一定程度的家長(zhǎng)作風(fēng)，使他成為有史以來仁慈而最有效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。他那強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，使得臉書在面對(duì)真正的危險(xiǎn)時(shí)不至于亂了陣腳。

整個(gè)夏季和初秋，臉書公司在臉書體驗(yàn)的幾處可能被打敗的關(guān)鍵領(lǐng)域排兵布陣，加強(qiáng)防御，比如：推出高解析度的相冊(cè)和新的照片瀏覽器、推出了改進(jìn)版的群組應(yīng)用程序（Groups）、在一對(duì)一的視頻聊天軟件 Skype 中整合一個(gè)叫「時(shí)間軸」的新版本個(gè)人資料。

他們還開發(fā)新的功能，以加強(qiáng)攻擊性，包括第一個(gè)基于 iOS 和安卓操作系統(tǒng)的獨(dú)立的臉書信使、第一個(gè)臉書的 iPad 應(yīng)用程序和關(guān)注功能，該功能可以讓你訂閱特定人物尤其是公眾人物的公共更新，而不必加他們?yōu)楹糜选?/p>

與此同時(shí)，谷歌在著手打造一個(gè)嚴(yán)肅的社交網(wǎng)絡(luò)。像臉書一樣，谷歌將有基于用戶真實(shí)身份的個(gè)人檔案、類似臉書動(dòng)態(tài)消息的信息流（Stream）、類似臉書「點(diǎn)贊」的「+1」功能（與谷歌的搜索引擎集成在一起，將用戶的搜索結(jié)果個(gè)性化），外加相冊(cè)功能（集成谷歌現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)相冊(cè) Picasa 和頁(yè)面創(chuàng)建器 Pages，從而為企業(yè)提供在類似于臉書網(wǎng)頁(yè)的頁(yè)面展示服務(wù)的機(jī)會(huì)）。

谷歌的社交網(wǎng)絡(luò)還有兩個(gè)獨(dú)特的服務(wù)功能：

• 一個(gè)是社交圈（Circles），它采用視覺設(shè)置的方式將朋友建群，用戶能控制誰(shuí)能看見他發(fā)布的內(nèi)容，它由硅谷著名的麥金托什系統(tǒng)程序員安迪·赫茨菲爾德開發(fā)。
• 另外一個(gè)是群聊工具環(huán)聊（Hangouts），可用于多達(dá) 10 人的視頻會(huì)議。

2011 年 6 月 28 日，谷歌+攜手一個(gè)大型產(chǎn)品跨進(jìn)競(jìng)技場(chǎng)，并展開了一場(chǎng)同樣大型的公關(guān)閃電戰(zhàn)，經(jīng)過 12 周的受邀現(xiàn)場(chǎng)試用期，谷歌+的搜索頁(yè)面出現(xiàn)了一個(gè)巨大的藍(lán)色箭頭，這是該公司第一次交叉促銷。最初的媒體報(bào)道是積極的，社交圈的表現(xiàn)尤其突出，因?yàn)榕c臉書設(shè)置好友可見的內(nèi)容的方法相比，社交圈有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

谷歌+發(fā)布后的兩周內(nèi)，注冊(cè)用戶增長(zhǎng)至 1000 萬(wàn)，一個(gè)月之內(nèi)增長(zhǎng)到 2500 萬(wàn)，10 月份達(dá)到了 4000 萬(wàn)，到 2011 年年底達(dá)到了 9000 萬(wàn)，但與臉書和推特的慣用做法不同的是，谷歌+最初沒有公布活躍用戶數(shù)。

一直以來，臉書都是平靜地推出產(chǎn)品，但是， 就像鴨子劃水，表面平靜，在水下卻會(huì)激烈地劃動(dòng)雙腳一樣，謝麗爾·桑德伯格及其業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每周都密切地注視著他們能得到的任何有關(guān)谷歌+的數(shù)字，并努力避免大企業(yè)客戶會(huì)因?yàn)楣雀?的頁(yè)面創(chuàng)建器 Pages 而分心，從而對(duì)臉書的網(wǎng)頁(yè)和相關(guān)的廣告失去興趣。

到 2011 年年底，兩位角斗士之間究竟發(fā)生了什么并不是很明確。沒有哪一方明顯占上風(fēng)，也沒有哪一方明顯敗下陣來。

然而，2012 年 2 月，形勢(shì)比較明朗了。市場(chǎng)分析公司康姆斯克公司發(fā)布了一組令人震驚的數(shù)據(jù)：用戶每月花在谷歌+上的時(shí)間只有 3.3 分鐘，而花在臉書上的是 7.5 小時(shí)，谷歌+ 瞬間失勢(shì)，發(fā)展戛然而止，再也感受不到任何潛在的前進(jìn)動(dòng)力。

（↑每人每月的用時(shí)）

登錄谷歌+并沒有成為用戶的習(xí)慣，也沒有通過其首席執(zhí)行官的「牙刷測(cè)試」，即像牙刷一樣每天至少使用兩次。在谷歌+發(fā)布不久后的 2011 年 7 月的營(yíng)收電話會(huì)議中，佩奇提出了這個(gè)期望。

谷歌+再也無力回天。2012 年 6 月，在推出谷歌+、獲得公司和佩奇最大的支持和關(guān)注之后一年，谷歌+月活躍用戶數(shù)只有 1.5 億。就在同一年，臉書的活躍用戶非但沒有蒙受任何損失，其增長(zhǎng)速度也超過了谷歌+，每月增加大約 2 億月活躍用戶，從谷歌+ 發(fā)布時(shí)的約7 億用戶，增加到 2012 年年中的約 9 億用戶。

谷歌+ 將在功能整合和顧全面子的公共定位上發(fā)展成一個(gè)橫跨谷歌產(chǎn)品線的單純的「社交層」，就像谷歌郵箱和 YouTube 一樣，而不是像臉書或照片墻那樣成為迷人的獨(dú)立產(chǎn)品。其「環(huán)聊」和「相冊(cè)」兩種功能還是不錯(cuò)的，它們繼續(xù)被保留為獨(dú)立的應(yīng)用程序。

當(dāng)萬(wàn)眾矚目的對(duì)抗塵埃落定時(shí)，小貓臉書還站在場(chǎng)上，不僅抵擋住了大鯊魚谷歌的最猛烈進(jìn)攻，還捍衛(wèi)了自己的領(lǐng)先地位， 并變得更加強(qiáng)大。

它怎么可能做到呢？

1962 年的教訓(xùn)：為什么谷歌+會(huì)失敗？

在谷歌+的發(fā)展過程中，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人比照 19 世紀(jì)德國(guó)畫家阿爾伯特·比爾施塔特的作品，委托他人繪制了一幅壁畫，以此提醒團(tuán)隊(duì)這個(gè)項(xiàng)目既有危險(xiǎn)，也存在潛力。

該畫很好地契合了項(xiàng)目的研發(fā)代碼「翡翠海」，它描繪的是巖石嶙峋、泡沫飛濺和狂風(fēng)肆虐的海岸，一根被折斷的帆船桅桿十分顯眼地倒在水中，正被海浪拋來拋去。當(dāng)時(shí)，谷歌團(tuán)隊(duì)的人還不太知道，就像這幅畫描繪的那樣，他們的戰(zhàn)艦無法攻破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無懈可擊的灘頭陣地， 注定沉沒在這片荒涼的海岸邊。

其實(shí)，在谷歌推出谷歌+的前 3 年，它就已經(jīng)輸?shù)袅伺c臉書的這場(chǎng)戰(zhàn)斗。

事實(shí)證明，社會(huì)學(xué)家埃弗里特·羅杰斯 50 年前的研究可以很好地解釋此次失敗。1962 年，羅杰斯首次出版《創(chuàng)新的擴(kuò)散》，最為廣泛地整合了 500 多項(xiàng)研究成果，跨越了社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和地理學(xué)領(lǐng)域，闡明了創(chuàng)新如何在社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)借助某些渠道溝通，并經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)，為人評(píng)價(jià)和采用。

羅杰斯著作的一個(gè)重要的閃光點(diǎn)就是他沿著創(chuàng)新的時(shí)間軸劃分出了不同類型的接受者，并揭示了每類人群在整個(gè)目標(biāo)人口中所占數(shù)量的驚人一致：2.5% 的創(chuàng)新者，13.5% 的早期接受者，34% 的早期多數(shù)人，34% 后來的多數(shù)人和 16% 的滯后使用者。

在 1992 年出版的《跨越鴻溝》一書中，營(yíng)銷專家和顧問杰弗里·摩爾擴(kuò)展了羅杰斯的這部分研究，確定創(chuàng)新者和早期接受者（擴(kuò)散過程中最早接受創(chuàng)新的 16%）以及早期多數(shù)接受者和后期多數(shù)接受者之間在采用行為上存在的重大差距，也就是「鴻溝」。

摩爾指出，這一鴻溝難以逾越，但你若是成功跨越了 16% 這個(gè)鴻溝的話，它就成了對(duì)抗后來競(jìng)爭(zhēng)者的天然屏障（不妨把「鴻溝」想象成「護(hù)城河」）。

雖然這一切聽起來學(xué)術(shù)味很濃，但當(dāng)我們觀察臉書及其在互聯(lián)網(wǎng)用戶這個(gè)目標(biāo)人群中的擴(kuò)散時(shí)，它就變得非常具象了。

（↑臉書在全球互聯(lián)網(wǎng)用戶中的普及率）

我們可以看到，2009 年，臉書越過了眾所周知的 16% 鴻溝，2015 年，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶有一半注冊(cè)了臉書，成為早期的大多數(shù)（在美國(guó)達(dá)到了 68%，在墨西哥和印度尼西亞等國(guó)則超過了 90%）。

因此，當(dāng)谷歌于 2011 年夏推出與臉書非常相似的谷歌+時(shí)，它就落入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎口。因?yàn)檫@個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在用戶心中扎下了根，而且在轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和從 7 億用戶那里獲得的大量數(shù)據(jù)方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)，7 年來，這些用戶一直在維護(hù)著自己在臉書中的真實(shí)身份和好友連接。

從事消費(fèi)技術(shù)的人基本上有三類：

1. 在近身肉搏的競(jìng)爭(zhēng)中無法跨越鴻溝者（如推特對(duì)抗臉書）；
2. 有所創(chuàng)新，并通過將其創(chuàng)新與早期大多數(shù)人聯(lián)系起來，從而跨越鴻溝者（例如社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的臉書，搜索引擎領(lǐng)域的谷歌）；
3. 徒勞地追隨并與已經(jīng)跨越鴻溝者進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)者。谷歌+抗衡臉書就屬于第三種情況。

若是再給谷歌+一次機(jī)會(huì)，它可能會(huì)選在 2008 年推出，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)還不是很成熟，臉書還沒跨越 16% 鴻溝，而且早期接受者對(duì)新事物還是比較開放的。那樣的話，它就有可能與臉書一較高下。

或者說，在 2011 年，谷歌需要推出的是一個(gè)差異化的產(chǎn)品， 差異化到足以重新定義市場(chǎng)，從而像臉書打敗聚友網(wǎng)、照片墻、推特或谷歌搜索引擎打敗雅虎那樣，青出于藍(lán)。然而，正是在這樣的轉(zhuǎn)換中，科技公司最大的優(yōu)勢(shì)可能變成最大的劣勢(shì)：

不論在技術(shù)上，還是在文化上，谷歌是世界上最好的搜索引擎，它能讓你盡快獲得想要的信息，并迅速引導(dǎo)你來到鏈接的網(wǎng)頁(yè)。直到今天，它還是會(huì)在每一個(gè)搜索結(jié)果的頂端自豪地告訴用戶其速度有多快。

臉書做得最好的恰好與之相反：讓你無休無止地在它的網(wǎng)站上尋找你想要連接的人，看到他們?cè)谏钪邪l(fā)生的事。

就像現(xiàn)實(shí)生活中朋友和你彼此分享悲喜一樣，你和你的朋友都在臉書上，你喜歡在臉書上看到朋友們和他們分享的內(nèi)容，他們也愿意在臉書上看到你和你分享的內(nèi)容，這就是臉書的「神奇時(shí)刻」，而它卻是谷歌+的夢(mèng)魘。

在谷歌+發(fā)布引起的好奇心消失殆盡之后，人們的注意力重新回用得既舒適且習(xí)慣的臉書動(dòng)態(tài)消息，谷歌+成為「荒地」和「鬼城」的喊聲就開始不絕于耳了。

即使是谷歌+被人議論最多的功能「社交圈」，也是理論優(yōu)于實(shí)踐。因?yàn)槿藗儾粫?huì)花時(shí)間建圈子，并進(jìn)行后續(xù)維護(hù)。事實(shí)證明，從正確的人那里得到正確的信息的問題應(yīng)由網(wǎng)絡(luò)的高級(jí)算法解決，而不是由用戶來設(shè)定。

最后，與其說谷歌＋是敗給了臉書，還不如說是輸給了人們的惰性，用戶覺得沒有必要轉(zhuǎn)變。對(duì)于那些認(rèn)為在抽象的數(shù)字世界競(jìng)爭(zhēng)肯定比在需要艱難打拼才能勉強(qiáng)糊口的實(shí)體經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)更容易的人來說，谷歌+的故事不啻一記警鐘。

在更廣闊的社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，難道谷歌就沒有更有效的競(jìng)爭(zhēng)方式嗎？

消費(fèi)技術(shù)可能是最難回答「回顧過去，要是那樣，結(jié)果會(huì)怎樣怎樣」之類問題的領(lǐng)域之一，但是，人們總喜歡事后諸葛亮， 會(huì)忍不住想，如果更為本能地朝著手機(jī)下手，更專注于聊天應(yīng)用程序，并以更讓人喜歡的現(xiàn)有服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，是不是會(huì)比谷歌+更成功呢？

這項(xiàng)更有價(jià)值的服務(wù)本應(yīng)是谷歌郵箱。在谷歌+推出的時(shí)候， 它已經(jīng)擁有 2 億多用戶，到 2012 年中，它的用戶數(shù)增長(zhǎng)到 4.25 億（當(dāng)時(shí)谷歌+的用戶數(shù)量徘徊在 1.5 億），最終在 2016 年 2 月，達(dá)到了 10 億。

谷歌郵箱有一個(gè)內(nèi)置的郵件聯(lián)系人關(guān)系圖，當(dāng)時(shí)是電子郵件必然要使用的（雖然多少受到即時(shí)通信的擠壓），自然契合手機(jī)的需求。

悲劇的是，2010 年 2 月，就在發(fā)布谷歌+一年多之前，谷歌推出了巴茲，它是谷歌郵箱的擴(kuò)展服務(wù)，其中就包括社交功能， 如共享鏈接、照片、視頻、狀態(tài)信息和評(píng)論，但因?yàn)樗哪J(rèn)設(shè)置將大多數(shù)用戶的電子郵件聯(lián)系方式公開，從而引發(fā)了隱私權(quán)保護(hù)者的眾怒。

谷歌陷入集體訴訟，并與聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)達(dá)成和解， 谷歌被要求在未來 20 年每年都要接受隱私權(quán)保護(hù)的審計(jì)，這導(dǎo)致幾乎在推出谷歌+的同時(shí)，巴茲被迫關(guān)閉。在最不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，巴茲一敗涂地，從根本上摧毀了谷歌在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域與臉書一較高下的最后一點(diǎn)希望。

— 全文完—

本文節(jié)選自《回歸商業(yè)常識(shí)：Facebook 的十大挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)》第八章，原標(biāo)題《要了解的永遠(yuǎn)只有用戶，不是對(duì)手》。通過描述臉書公司在發(fā)展過程中的十大關(guān)鍵性挑戰(zhàn)，解鎖扎克伯格臉書的十大商業(yè)常識(shí)，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)的內(nèi)在邏輯。

作者：麥克·霍夫林格于2009年開始擔(dān)任臉書公司全球營(yíng)銷總裁，在臉書公司工作了近 7 年，現(xiàn)為 XSeed 投資公司在硅谷的駐點(diǎn)創(chuàng)業(yè)家。

「增長(zhǎng)官」獲得授權(quán)獨(dú)家首發(fā)本書的試讀章節(jié)

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