競(jìng)爭(zhēng)道路上，不犯錯(cuò)比魯莽的沖鋒更有價(jià)值。任何賽道的最終勝利，無疑是來源于對(duì)創(chuàng)新的堅(jiān)持，很多公司都談不上到了“創(chuàng)新者窘境”這個(gè)局面。

01

剛跨界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時(shí)，我進(jìn)到了一家自詡為互聯(lián)網(wǎng)的公司，他們努力的從傳統(tǒng)it公司模式轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式。

他們的轉(zhuǎn)型過程沒有那么激進(jìn)，專注守住自己的賽道，然后默默的耕耘。對(duì)外低調(diào)，不公布自己的營(yíng)收和增長(zhǎng)率，悶聲發(fā)大財(cái)。努力不讓那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們留意到自己的賽道。

盡管他們知道，一旦巨頭們醒過來，肯定會(huì)來收割這片市場(chǎng)。但是可以乘著巨頭沒有醒過來前，收割的盆滿缽滿后，就足夠活好幾代人了。

這家公司選拔了一批優(yōu)秀員工，參與了一款戰(zhàn)略性產(chǎn)品的討論。大家集中住在一個(gè)別墅里，希望彼此能碰撞出耀眼的思想火花。

在我們中間，有一個(gè)年輕的同事，我稱他為W吧。W在睡前總會(huì)去閱讀一本書——《騰訊傳》，這本書當(dāng)時(shí)剛出版不久，W通過它感知到了互聯(lián)網(wǎng)的脈搏。我們經(jīng)常在產(chǎn)品討論中，聽他引用書里的觀點(diǎn)。

可是，除他之外，沒有人去主動(dòng)閱讀一下這本書。

大家在討論很細(xì)節(jié)的產(chǎn)品問題，卻并不關(guān)心互聯(lián)網(wǎng)世界正在發(fā)生的變化，更無心去理解中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的歷史過程。盡管我們張口閉口是互聯(lián)網(wǎng)公司的一員，但是覺得除了我們自己的產(chǎn)品，外面的世界太遙遠(yuǎn)。

當(dāng)時(shí)我們這一群人，終究還屬于互聯(lián)網(wǎng)外圍圈子。我一直在好奇，互聯(lián)網(wǎng)核心圈子里在思考什么？

互聯(lián)網(wǎng)核心圈內(nèi)的思維模型，到底是怎么樣的呢？

后來，我們把產(chǎn)品戰(zhàn)略討論出來后，我重新帶了一灘業(yè)務(wù)，用很傳統(tǒng)的方式做出了一定的成績(jī)。很快就碰到瓶頸，我不知道這個(gè)市場(chǎng)還可以做多大，真正可以做大的玩法到底如何操盤？

于是我離開，去了一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

02

當(dāng)我來到互聯(lián)網(wǎng)巨頭后，沉浮了一年，終于領(lǐng)教到了一些復(fù)雜的局面。才深刻的體會(huì)到，互聯(lián)網(wǎng)圈的迷茫和求生心切。體驗(yàn)過那種求生的掙扎后，我努力的尋求答案和解脫。于是再想到了W，想到也去認(rèn)真讀一讀《騰訊傳》。

清華講管理學(xué)的寧向東老師，曾經(jīng)極力推薦過這本書，說是讀完這本書，就看懂了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的故事。

我遲到了兩年讀這本書，然而，一點(diǎn)也不晚。沒有在核心圈里掙扎過，這本書其實(shí)也讀不那么透。它解開了我很多困惑，忽然明白，我周圍的人為什么會(huì)如此，我自己和身邊的部門怎么會(huì)這般表現(xiàn)。

對(duì)于一個(gè)從傳統(tǒng)央企跨界過來的人來說，周圍人的表現(xiàn)還是挺難理解的。對(duì)于那些一開始就踏入這個(gè)行業(yè)的人來說，或許早就司空見慣。

一切，都是這個(gè)圈內(nèi)的固有文化。

那么身邊的人和部門，最大的不一樣是什么呢？

他們都渴望單點(diǎn)突破，來找到自己生存下來的價(jià)值。他們不愿意做太多定制化的項(xiàng)目。認(rèn)為那是一種傳統(tǒng)的it公司的玩法。他們一定要找到一條合理的賽道，然后通過互聯(lián)的價(jià)值來證明這條賽道的價(jià)值。

賽道里的變現(xiàn)模式，可以在試錯(cuò)中不斷的探索，或者用已經(jīng)證明成熟的模式來講一個(gè)宏大的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略來撬動(dòng)更多的資源投入。

許多人構(gòu)建的那些模式，對(duì)外行人來說，真是天方夜譚。但是，這類天方夜譚的故事，在一個(gè)合理的邏輯下構(gòu)建出來后，總有人會(huì)信。

不用管大眾信不信，只要下一個(gè)投資人信就可以了。

他們的邏輯是，新生賽道，如果都能被看懂，就不存在總是被少數(shù)投資人抓住的機(jī)會(huì)了。像我這一類的普通大眾，短時(shí)間是很難看懂的。我們一心只會(huì)擔(dān)憂這個(gè)方向是否能成功，也不確定這條路能夠存活。處于這種認(rèn)知階層的人，往往活的心驚膽戰(zhàn)。

來看看互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的相關(guān)書籍，看看其他公司的歷史命運(yùn)，是不是都如此呢？

果不其然，即便是騰訊這類當(dāng)代的巨頭，都曾經(jīng)面臨著過類似的遭遇。他們也曾不知所措，不知所為。但是，他們很快就找到了自己的賽道，并且在新賽道上天才般的展現(xiàn)出各自的魔力。

于是，對(duì)比自己所面對(duì)的一些困惑處境，好似找到了一絲解脫。

我試著去抽離出一些關(guān)于賽道的認(rèn)知，來解答我內(nèi)心產(chǎn)生的困惑。

03

1. 互聯(lián)網(wǎng)賽道是怎么出現(xiàn)的？

賽道從來都是趨勢(shì)下的產(chǎn)物。

沒有人能天才般的創(chuàng)造出來一條賽道，只是有很少的一群人，提前敏感的捕捉到時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)。

從產(chǎn)品到平臺(tái)，從平臺(tái)到內(nèi)容，從封閉到開放，從PC都移動(dòng)端，從文字到圖片到視頻，從線上到線下，這些趨勢(shì)提前到被某一些人看到了，就會(huì)被發(fā)掘出一條賽道出來。

看騰訊的發(fā)展歷史，從產(chǎn)品到平臺(tái)，看到了QQ到QQ空間，再到騰訊開放平臺(tái)的演變；從平臺(tái)到內(nèi)容，看到騰訊從平臺(tái)戰(zhàn)略，到做游戲代理，到做視頻內(nèi)容，做影視IP，文學(xué)創(chuàng)作的演進(jìn)；從PC到移動(dòng)，?就有了微信獲得移動(dòng)入口的站臺(tái)票。從圖片到視頻，騰訊是落后者的趕超，才有了騰訊微視；從線上到線下，這條賽道，看來是趕不上美團(tuán)的O2O戰(zhàn)略了。

為什么有一群人會(huì)提前看到未來，能敏感到這種趨勢(shì)呢？

是因?yàn)樗麄円呀?jīng)儲(chǔ)備了足夠看透趨勢(shì)的能力。

那些曾經(jīng)犯過的錯(cuò)，異想天開的局面，都在過去曾白癡般的嘗試過。于是那些錯(cuò)過的機(jī)會(huì)，才成為了他們捕捉下個(gè)機(jī)會(huì)的養(yǎng)料。

前不久有一部創(chuàng)業(yè)電影《燃點(diǎn)》，那些主角們，在現(xiàn)實(shí)中好像無一例外都慘敗收?qǐng)觥＿@些慘敗，都是他們看透下個(gè)趨勢(shì)的養(yǎng)料，如果還有再爬起來的勇氣，那么總會(huì)提前抓住下個(gè)機(jī)會(huì)。

想明白這一層，那眼下的迷茫，能預(yù)見的失敗，有什么關(guān)系呢？這些都在成就你獲得一種看透趨勢(shì)的能力。

2. 互聯(lián)網(wǎng)賽道上的競(jìng)爭(zhēng)，是不是那種“狹路相逢，勇者勝”的局面？

競(jìng)爭(zhēng)的打法，說到底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

騰訊QQ在跟微軟MSN對(duì)戰(zhàn)時(shí)，事后感嘆，是一群二流三流的人在跟一流的人在競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的輸贏，有太多因素來決定。但是騰訊在小勝之后，依然努力開放的的爭(zhēng)取那些一流的人加盟進(jìn)來。

打第一場(chǎng)戰(zhàn)的時(shí)候，如何靠二流的人來取勝？

只是自己不能犯錯(cuò)，讓對(duì)手犯錯(cuò)就好了?？墒呛芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)公司偏偏喜歡急功近利，自己頻頻犯錯(cuò)。

互聯(lián)網(wǎng)賽道，有時(shí)候不看重誰更勇猛，而是看誰更穩(wěn)重。排兵布陣，穩(wěn)字當(dāng)頭。

很多公司喜歡盯著對(duì)手，仿佛盯住對(duì)手就意味著是一種戰(zhàn)斗者狀態(tài)。然而，互聯(lián)網(wǎng)偏偏不管這一套。盯住對(duì)手，還不如盯住自己的用戶，服務(wù)好自己的用戶，留下足夠的時(shí)間讓對(duì)手犯錯(cuò)就夠了。

真正需要盯上對(duì)手拼刺刀的場(chǎng)景，那一定是具有極強(qiáng)針對(duì)性的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如騰訊的3Q大戰(zhàn)。?而這樣的斗爭(zhēng)，其實(shí)不僅僅是一場(chǎng)遭遇戰(zhàn)，而是時(shí)代趨勢(shì)在提醒，在賽道上的主角們要注意整個(gè)大戰(zhàn)略到了要調(diào)整的時(shí)候了。

3Q大戰(zhàn)，騰訊在決定反擊前，依然只是盯住自己的用戶，堅(jiān)信產(chǎn)品至上主義。然而，時(shí)代讓巨頭要肩負(fù)更多的責(zé)任，它不得不要努力轉(zhuǎn)向開放，讓更多的玩家入場(chǎng)，一起來服務(wù)好用戶，而不是獨(dú)霸天下。

遺憾的是，如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司和部門，一旦競(jìng)爭(zhēng)，就開始展現(xiàn)斗志，想當(dāng)然把自己逼進(jìn)了一個(gè)狹路相逢的局面。

很多戰(zhàn)爭(zhēng)，真是還輪不上大家拼刺刀。

尤其對(duì)于二流選手來說，沒有拼刺刀的能力，卻要做出拼刺刀的架勢(shì)，真是錯(cuò)的離譜。

3. 這個(gè)賽道，憑什么是你來做？

任何公司的賽道延續(xù)，其實(shí)都有一種基因的傳遞。這個(gè)基因很大程度上來源于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。

如果有些公司內(nèi)部硬是要走出一條離群的路，那就奉勸自己出去創(chuàng)業(yè)。主旋律不同，談不上可以與創(chuàng)始人同謀。

可是很多部門，認(rèn)為看中了一個(gè)風(fēng)口，就要追上去。在不改變?nèi)说慕Y(jié)構(gòu)情況下，就認(rèn)為有追上去的把握，這基本是在作死。浪費(fèi)資源，也極大的挫敗現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的積極性。

摸清自己的賽道，一定是在創(chuàng)新的道路上做出來的。

創(chuàng)新從來都不是空中樓閣，任何創(chuàng)新都是有本之源。在互聯(lián)網(wǎng)很多賽道上，大部分團(tuán)隊(duì)都談不上顛覆似創(chuàng)新，頂多是微創(chuàng)新。遺憾的是，很多公司連微創(chuàng)新的心態(tài)都沒有，他們習(xí)慣了抄襲的思路。然而抄襲，也是需要建立在創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)的。

騰訊的抄襲，早期被大眾詬病。但是他們自己從不認(rèn)為自己在抄，而是在做微創(chuàng)新，再做本土化適應(yīng)。這點(diǎn)在《騰訊傳》里多少有點(diǎn)洗白抄襲的嫌疑。

騰訊推出拍拍時(shí)，馬云認(rèn)定這是抄襲，并做出這樣的警告：“在C2C市場(chǎng)，騰訊拍拍網(wǎng)不過是業(yè)余選手，拍拍網(wǎng)走上了永遠(yuǎn)回不來的路（一味模仿），幾年以后它會(huì)吞下這個(gè)苦果，馬化騰也會(huì)有這樣的后果?！?/p>

騰訊后來把電商業(yè)務(wù)整個(gè)都甩出去了。

抄襲者，最大的問題就是，習(xí)慣了抄襲，而放松了對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)。這是一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的傲慢表現(xiàn)。但是這種傲慢持續(xù)不了多久。即便如雅虎這類天之驕子，也最終一敗涂地。

馬化騰在第一次產(chǎn)品演講中，提出了關(guān)于核心能力的觀點(diǎn)，他提到：

談到核心的能力，首先就要有技術(shù)突破點(diǎn)。我們不能做人家有我也有點(diǎn)東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機(jī)會(huì)，但缺乏第一次出來時(shí)的驚喜，會(huì)失去用戶的認(rèn)同感。這時(shí)候，你第一要關(guān)注的就是你的產(chǎn)品的硬指標(biāo)。在設(shè)計(jì)和開發(fā)的時(shí)候你就要考慮到外界會(huì)講它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做比較。

從這個(gè)觀點(diǎn)來看，騰訊對(duì)創(chuàng)新的重視，也實(shí)實(shí)在在落在產(chǎn)品層面上。

反觀，我們很多互聯(lián)網(wǎng)公司和部門，對(duì)待抄襲的態(tài)度，格局就小了很多。因?yàn)閷?duì)抄襲的定位，很大程度上也影響到了對(duì)人才的定位。因?yàn)榇蟛糠譀Q策者會(huì)認(rèn)為，傻子進(jìn)來都會(huì)抄。然而，能創(chuàng)新的人注定是少數(shù)人。越是看重抄襲模式，也越發(fā)不在意創(chuàng)新的緊迫性。

最終抄襲者，一定會(huì)吃下抄襲的苦果，這只是早晚的問題。

4. 如今的互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)待需求的理解，在什么水平上了？

對(duì)待需求的理解，在某種程度上意味著對(duì)待賽道的定位。

在我剛跨界進(jìn)來互聯(lián)網(wǎng)圈時(shí)，接受了一套用戶需求都是靠調(diào)研出來的系統(tǒng)教育。然而，看騰訊這類成功互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展之路，才明白，用戶需求從來都不是調(diào)研出來的。

張小龍直言，他對(duì)需求的理解完全是建立在自己的本能理解上的。好的產(chǎn)品經(jīng)理，從來都是能瞬間變成白癡去理解用戶的需求。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的最大特點(diǎn)是變化極快，傳統(tǒng)的分析用戶、調(diào)研市場(chǎng)、制定產(chǎn)品三年規(guī)劃，在新的時(shí)代里已經(jīng)落伍。人類群體本身也在遷移演變，產(chǎn)品經(jīng)理更應(yīng)該靠直覺和感性，而非圖表和分析，來把握用戶需求。

騰訊在3Q大戰(zhàn)后，問診時(shí)，專家們尖銳的指出，過于迎合用戶的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。

沒有誰知道什么才是未來的主流，或者干脆再也不會(huì)有主流，因此互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該將戰(zhàn)略訴求著力于創(chuàng)作需求。

從對(duì)待需求的理解來看，很多公司面對(duì)賽道的選擇，依然偏向于傳統(tǒng)。這有一點(diǎn)落后了這個(gè)時(shí)代本應(yīng)該有的敏感把控了。

總結(jié)

讀《騰訊傳》思考了一下互聯(lián)網(wǎng)賽道，從它的形成、競(jìng)爭(zhēng)、定位上來看，時(shí)代趨勢(shì)造就了賽道的形成。在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，看重用戶比看重對(duì)手有價(jià)值的多。

競(jìng)爭(zhēng)道路上，不犯錯(cuò)比魯莽的沖鋒更有價(jià)值。任何賽道的最終勝利，無疑是來源于對(duì)創(chuàng)新的堅(jiān)持，很多公司都談不上到了“創(chuàng)新者窘境”這個(gè)局面。

習(xí)慣了抄襲者，在人才布局上自然會(huì)落后，最終早晚會(huì)自吃苦果。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選擇賽道，不要期待靠圖表分析，因?yàn)橐婚_始的用戶需求就不是靠這個(gè)出來的。非要把賽道定位在圖表分析、調(diào)研分析上，那選擇賽道很可能是在緣木求魚。

-end-

#專欄作家#

曹濤，微信公眾號(hào)：曹丞相，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。一個(gè)跨界的產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)追風(fēng)人。愛好產(chǎn)品管理、創(chuàng)意戰(zhàn)略、商業(yè)分析、領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知分享。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議。