創(chuàng)業(yè)公司中創(chuàng)業(yè)者往往關(guān)注更多的是市場需求與現(xiàn)金流的問題，但是卻忽略了團(tuán)隊(duì)管理的問題，本篇文章從兩方面提出創(chuàng)業(yè)者在解決團(tuán)隊(duì)管理的問題上應(yīng)該具備：模式認(rèn)知能力、全局認(rèn)知能力。

著名的商業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)CB Insight調(diào)研了超過1000 家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)失敗的因素很多。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的十大原因

分別是：沒有市場需求；現(xiàn)金流斷裂；團(tuán)隊(duì)問題；競爭過度；成本太高；產(chǎn)品不好；商業(yè)模式匱乏；市場不好；忽視消費(fèi)者；產(chǎn)品過時(shí)。

其中排在前三位的分別是：

1. 沒有市場需求。
2. 現(xiàn)金流斷裂。
3. 團(tuán)隊(duì)管理問題。

對于前兩個(gè)問題，很多的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期一定會花80%到90%的時(shí)間去關(guān)注，花大量的時(shí)間開發(fā)產(chǎn)品、做App，花大量的時(shí)間寫B(tài)P、找投資人、融資。

但是他們對于“團(tuán)隊(duì)管理”這個(gè)問題卻普遍缺乏重視，這源于以下幾個(gè)原因：

1. 團(tuán)隊(duì)的問題不會像現(xiàn)金流之類的問題那樣立刻顯現(xiàn)出來，而是慢慢擴(kuò)大影響。
2. 團(tuán)隊(duì)管理問題往往真正出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)人數(shù)增長至30到50人范圍的時(shí)候，也就是所謂的“40 原則”。
3. 對于團(tuán)隊(duì)管理存在誤解。

有些人一提到管理，會想到“管”和“約束”，其實(shí)不然。我們所說的管理是指公司業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力量和系統(tǒng)，并非大公司為了防范風(fēng)險(xiǎn)而需要的控制。這一點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者一定要意識到。

在我輔導(dǎo)過的創(chuàng)業(yè)公司中，幾乎每一個(gè)公司的發(fā)展過程都會遇到許許多多的問題，公司的高層都在不斷探索，以找到解決問題的有效方法。

舉個(gè)例子：林總是一家國內(nèi)三板上市公司的創(chuàng)始人，銷售出身的他有著敏銳的商業(yè)嗅覺和銳意進(jìn)取的開拓精神。5 年的時(shí)間就打造出年銷售收入3 億元、利潤 8000 萬元、人員達(dá)到了150 人的公司。

更值得一提的是，公司在兩年前便開始規(guī)劃人工智能業(yè)務(wù)。通過自己的個(gè)人魅力，他將國內(nèi)幾個(gè)頂尖AI的人才納入麾下，在多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)水平上甚至和BAT公司相當(dāng)。

大家都知道，AI 是未來幾十年的重要發(fā)展方向，全球多家巨頭都在這個(gè)領(lǐng)域砸入重金進(jìn)行布局。因此，公司的估值也隨之水漲船高。然而，面對如此好的行業(yè)前景和公司發(fā)展階段，林總卻高興不起來。

過去這半年，一些問題持續(xù)讓他感到焦慮：

• 團(tuán)隊(duì)之前打江山，員工都是“泥腿子”，現(xiàn)在面對更大的發(fā)展，員工能力不足。
• 團(tuán)隊(duì)目前的狀態(tài)低迷，已經(jīng)不像之前林總親自帶銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)那么有激情了。
• 員工抱怨在這家公司做好做壞一個(gè)樣，沒有明顯的區(qū)別。
• 這些頂尖的AI 技術(shù)人員都是寶，不知道該怎樣安撫和用好他們。
• 過去這些年，林總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一直很強(qiáng)勢，所以下面缺乏能獨(dú)當(dāng)一面、大膽決策的管理層。

在與其團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)焦慮的并不只是CEO，中高層管理者也充滿焦慮：

• 公司目前的激勵(lì)體系很不清晰，做多做少都一樣。
• 不知道在這家公司該如何成長，做一年看看，不行就換公司。
• 每天只有業(yè)績數(shù)字，缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)，大家都沒有歸屬感。
• 怕和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，上級領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么。

高速成長階段的公司其實(shí)有很多的不易，不但要快速奔跑，提升業(yè)績，還要在這個(gè)過程中穩(wěn)固基礎(chǔ)。一招不慎，就會對公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。

另一個(gè)例子是一家智能家居的CEO 方總，一名看似平凡的女性創(chuàng)業(yè)者。這家公司從最基礎(chǔ)的淘寶店開始做起，現(xiàn)在公司的智能門鎖業(yè)務(wù)，是全網(wǎng)銷售中的前三名。

方總有一個(gè)特點(diǎn)，因?yàn)楹茉鐒?chuàng)業(yè)，所以對公司的管理都是自己摸索出來的。也正因如此，她是一個(gè)非常好學(xué)的創(chuàng)業(yè)者。一年中，有1/5 的時(shí)間都在參加各種培訓(xùn)班。

但是當(dāng)我和她聊起公司的發(fā)展和管理的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的情況：她很清楚大部分的管理概念，但是在談到實(shí)際運(yùn)用時(shí)，她的這些知識點(diǎn)都是發(fā)散的、表象的。她并不知道其背后的邏輯和根源是什么，有時(shí)候甚至?xí)缅e(cuò)方法。

讓她最頭痛的一個(gè)部門就是人力資源部門。業(yè)務(wù)上，她完全可以自己把控。但是對于公司的內(nèi)部管理，她卻一直沒有找到滿意的、可以協(xié)助她的人選。

過去的一年，她的狀態(tài)就是在不斷地解雇和招聘HRD（人力資源總監(jiān)）之間交替進(jìn)行。這讓她總覺得，在外面開展業(yè)務(wù)的時(shí)候，大本營不夠穩(wěn)固。

第三家公司則處于相對早期的發(fā)展階段。

公司剛剛拿到A 輪融資，人員規(guī)模在40 人左右，創(chuàng)始人有著豐富的職業(yè)背景，之前曾在萬科擔(dān)任高管。后來帶著一群兄弟出來創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)成員之前也都是業(yè)內(nèi)資深人士。

公司成立之初，大家也是信心滿滿，畢竟也是個(gè)黃金組合。但經(jīng)歷了一年左右的時(shí)間，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)負(fù)擔(dān)滿滿。

他需要同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展和公司內(nèi)部管理。人員的增加，并沒有直接帶來公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，因?yàn)殛P(guān)注和推動公司業(yè)績的永遠(yuǎn)就是固定的幾個(gè)人。公司成長緩慢，投資人也對進(jìn)度表示不滿。

一支“夢之隊(duì)”，卻沒有達(dá)到“夢之隊(duì)”應(yīng)有的發(fā)展速度，反而發(fā)展得比預(yù)想的慢很多。每個(gè)合伙人都很強(qiáng)勢，因此也都很有自己的想法，許多事情的推進(jìn)都無法做到協(xié)同一致。

CEO 經(jīng)常召開合伙人公約大會、管理層目標(biāo)研討會、內(nèi)部協(xié)調(diào)閉門會等各種類型的會議，試圖解決這些高層管理者之間的隔閡和障礙。

以上案例均來自具體的公司，但這些問題絕非個(gè)案，在許多創(chuàng)業(yè)公司中都存在。這些問題都很典型。

比如：如何增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力？怎樣推動團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)既定的任務(wù)目標(biāo)？如何驅(qū)動團(tuán)隊(duì)成員有更多的創(chuàng)新？為什么別人的公司文化或者氛圍總是那么好，而我們卻不行？為什么看起來老板是團(tuán)隊(duì)最辛苦的人？

作為創(chuàng)業(yè)者或者CEO 的你，必須要能夠意識到和辨別清楚這些問題，掌握解決方法，然后對癥下藥，這樣才能使得企業(yè)獲得長足進(jìn)步。

• 如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)紐帶，做好團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀建設(shè)，確保士氣不低落，團(tuán)隊(duì)不散？
• 怎樣讓員工也能夠積極思考和創(chuàng)新？
• 小型團(tuán)隊(duì)管理者和被管理者的年齡差不多，感情化管理和制度化管理哪個(gè)更合適？
• 管理者如何調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同人才之間的矛盾？
• 如何去培養(yǎng)自我的領(lǐng)導(dǎo)力，有什么方法？
• 快速發(fā)展的組織，如何平衡培養(yǎng)員工與引入員工？
• 老員工不把管理者當(dāng)回事，導(dǎo)致執(zhí)行很費(fèi)勁，該怎么解決？
• ……

前面我們列舉了創(chuàng)業(yè)者們在團(tuán)隊(duì)管理過程會遇到的問題。

通常情況下，為了解決這些問題，許多公司的CEO、創(chuàng)始人會通過各種途徑掌握所需的知識。有些人通過閱讀大量的書籍、文章，有些則穿梭于各種各樣的培訓(xùn)課程中。

然而，大多效果并不明顯。究其原因，團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)本質(zhì)是一門理論加經(jīng)驗(yàn)的學(xué)科，在執(zhí)行過程中又是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。

團(tuán)隊(duì)管理涉及的許多問題是看不見、摸不著的。而我們的管理知識體系又大多是散落的知識點(diǎn)，所以很多人會對于管理學(xué)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知。這就讓我們在實(shí)踐中難以找到事物的本質(zhì)，只見樹木，不見森林，抓不到問題的要害，一直處于混沌狀態(tài)。

我們在閱讀管理學(xué)的著作時(shí)會發(fā)現(xiàn)，書中對于管理的定義很精煉——管理就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。而在現(xiàn)實(shí)中，我們遇到的問題卻又是那么具體和龐雜，讓人無從下手。

于是，團(tuán)隊(duì)管理的過程就變成了試錯(cuò)的過程。我們通過不斷嘗試各種不同的方法來排除錯(cuò)誤的選項(xiàng)，最終找到最合適的那個(gè)。然而，這樣的方法成本奇高。

以上就是我們在日常團(tuán)隊(duì)管理過程中碰到的常見情況。想要解決這些問題，我們需要培養(yǎng)兩種思維認(rèn)知能力。

第一種：模式認(rèn)知能力

在團(tuán)隊(duì)管理知識和實(shí)際情況之間，存在一個(gè)鴻溝。要彌補(bǔ)這個(gè)鴻溝，就需要我們在團(tuán)隊(duì)管理過程中形成一種思維模式。

我們在學(xué)習(xí)很多知識的過程當(dāng)中，其實(shí)都是通過對模式認(rèn)知的總結(jié)來不斷提高認(rèn)知的。比如：下棋有棋譜、劍客有劍譜、編程有語言、數(shù)學(xué)有定律和公式等。

因此我們就需要在實(shí)踐中，把這些散落的知識點(diǎn)總結(jié)成有規(guī)律的模式或者方法，來提升我們對于團(tuán)隊(duì)管理的認(rèn)知，利用這些認(rèn)知直接解決我們現(xiàn)實(shí)的問題。

第二種：全局認(rèn)知能力

什么是全局認(rèn)知呢？

舉一個(gè)簡單的例子：上海迪士尼樂園想必很多人都去過。關(guān)于游玩迪士尼樂園，有一個(gè)有意思的現(xiàn)象。很多朋友第一次游玩回來后，當(dāng)你問他某某景點(diǎn)怎么樣時(shí)，得到的回復(fù)往往是那個(gè)景點(diǎn)根本就沒有看到過。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？

因?yàn)榈鲜磕嵴嫉?00 多公頃，而且迪士尼樂園中又分了很多小的主題區(qū)域，比如：寶藏灣、明日世界、探險(xiǎn)島夢幻世界等。游人可能花一整天的時(shí)間也很難玩遍所有的景點(diǎn)。

很多朋友去游玩迪士尼樂園的方式就是：早上沖進(jìn)去，在某一個(gè)主題樂園下面排隊(duì)，最后到了晚上9 點(diǎn)鐘就出園了，總計(jì)下來一天可能只玩了兩三個(gè)項(xiàng)目。所以當(dāng)你第二天去問他迪士尼的一些概況或者一些游樂項(xiàng)目的時(shí)候，他當(dāng)然不知道了。

這個(gè)例子其實(shí)跟很多人在團(tuán)隊(duì)管理過程中遇到的問題是一樣的。

很多時(shí)候我們關(guān)注的都是一個(gè)一個(gè)局部的問題，我們所掌握的知識點(diǎn)就像一個(gè)個(gè)散落的孤島，很難形成系統(tǒng)而結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知。比如：只關(guān)注績效，或是只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力等單一目標(biāo)。

但是在團(tuán)隊(duì)管理的過程中，每一個(gè)方面都是相關(guān)的，每一個(gè)局部的內(nèi)容都是貫通的。當(dāng)你身在廬山之中而不知全局的時(shí)候，就只能采取下策，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳了。

所以，正確進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理的方法就是要對團(tuán)隊(duì)管理有一個(gè)總覽的認(rèn)識，就像游玩迪士尼前，首先要對其全貌有個(gè)了解。

我們需要一張迪士尼的全局導(dǎo)覽圖，了解清楚到底有哪些主題區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)分別是什么。然后再決定應(yīng)該先玩哪個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該花多少時(shí)間。這樣一天游玩結(jié)束后，當(dāng)別人再問你對迪士尼的印象時(shí)，你心里就會對各個(gè)部分及其特點(diǎn)了然于心，這就是對全局的思維認(rèn)知。

許多創(chuàng)業(yè)者缺乏團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)卻在快速膨脹，組織和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，導(dǎo)致公司出現(xiàn)斷崖。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢》。

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