Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格是一個產品天才，他熱衷于理解人與人的相處知之道，將人，而不是技術或者內容置于中心，使Facebook從根本上改變了人們的交流方式，建立起一個信息透明的世界。

然 而，Facebook能夠成功更重要的原因則是扎克伯格的戰(zhàn)略領導力，扎克伯格明白成功是一場馬拉松而不是一次短跑沖刺，除了讓產品一鳴驚人，放棄、克制 和堅韌，他及其清楚何時全速前進，何時要放緩速度。扎克伯格最資源合理的分配，在Facebook成立早期就顯示出很強的戰(zhàn)略思維能力。

應對快速成長，知道何時說“不”。

快速的成長一旦失去應對就相當致命。扎克伯格目睹了同時代社交網絡——交友網的興衰。交友網的成功也是其失敗的原因——網站建設跟不上快速增長的用戶，技術瓶頸使網站變得難以使用，網站運行變得緩慢。最終用戶失去耐心，紛紛退出。

扎克伯格在Facebook已經可以占領更多學校的時刻，他及其謹慎地添加新的學校，刻意放緩滿足需求的腳步以確保網站的服務器能夠應對得來新增用戶。

當服務器容量達到峰值，扎克伯格會等待一段時間，不再添加新得學校。每次升級服務器和數據庫，會達到容納比現有用戶多出10倍的能力。

知 道何時說不和何時放棄是戰(zhàn)略領導的一個重要部分，扎克伯格曾開發(fā)一款名叫Wirehog的軟件，讓用戶彼此分享內容（音樂、視頻、文本），但這項功能并沒 有得到用戶的高度認可，服務使用起來困難，最終扎克伯格做出了艱難的決定，關掉了Wirehog。后來，再一次采訪中，扎克伯格強調了“專注”的重要性， 他說：“一個獨立的企業(yè)家總是會擊敗一家大公司的某個分支部門，凡事都要自己來做的公司必然比不上做生態(tài)系統的公司，大公司只要專注于一兩件事情，并做好 就足夠了?！睂嶋H上，這也和Facebook開放API形成生態(tài)的理念不謀而合。

發(fā)展到一定規(guī)模，敢于成為別人的平臺。

Facebook的發(fā)展壯大和壓力增加沒有讓扎克伯格失去勇氣，他反而更加冷靜，并越發(fā)關注用戶體驗和長期戰(zhàn)略。他隨身攜帶一本日記本，詳細記錄關于網站未來的新特色的想法和他對全世界開放服務的信念以及他搖將網站轉變成開發(fā)者平臺的想法。

Facebook 位相片加入標記功能，盡管網站能夠支持的照片的格式有限，與其他高級照片分享產品相比，分辨率更低，也沒有編輯特色，但是在照片中給自己的朋友做標記的這 項功能彌補了這款產品的所有弱點。用戶并不在意照片的質量，但是在意照片里都有誰。這一功能使Facebook進一步明確未來的戰(zhàn)略：要把對用戶的社交關 系考量納入任何產品得細節(jié)。

2006年9月，動態(tài)消息上線，Facebook也走出大學和學校，正式向所有用戶開放注冊。扎克伯格開始將Facebook轉變?yōu)橐粋€平臺，這在他的腦子里已醞釀許久，他要將網站轉變成其他人建立軟件和服務的基礎。

當你圍繞服務創(chuàng)建一套生態(tài)系統，其他人就很難和你競爭。

Facebook 正式開發(fā)放了API（應用程序接口），允許用戶使用Facebook的賬號體系登錄其他網站，這樣一來用戶的資料就會被外界同時看到；第三方應用程序也可 以在Facebook上運行。扎克伯格的哲學與同時期的競爭對手完全不同，比如聚友網不可以運行第三方應用程序。Facebook的領導角色很快奏效，在 年度大會上一經推出，2天內50萬的用戶安裝了一款音樂分享應用軟件。6個月后，Facebook的一般用戶在個人資料頁面至少安裝了一款應用。25萬個 開發(fā)者進行了注冊，運行了25000個程序。

拒絕金錢的誘惑。

2005年3月，Facebook活躍用戶已經 達到200萬，進駐370所學校，維亞康姆公司報價7500萬美元收購，這已經使扎克伯格第二次接受報價，他繼續(xù)拒絕。2006年，他又一次拒絕了雅虎的 10億美元報價。有人問他為何拒絕如此大的誘惑，扎克伯格說：“我說不清楚，我就是知道?！?/p>

Facebook始終拒絕被并購，2015年春 末，風險投資公司Accel Partners和扎克伯格達成投資協議，向Facebook投資1270萬美元。然而，扎克伯格的重點放在要求這家風險投資公司的Jim Breyer成為Facebook的合作管理伙伴，Jim是一位精明的投資者。

學習，看中長遠的發(fā)展。

顯而易見，扎克伯格想把Facebook做成一個有價值長遠的網站，他最看重的不是錢，而是如何彌補公司管理層欠缺的專業(yè)知識，如何吸引行業(yè)內外果敢的、經驗豐富的人彌補這種缺陷。后期，扎克伯格還引進了桑德伯格等人才加入管理團隊彌補自己的不足。

他還向史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨等行業(yè)前輩取經。這些對于建立平臺和生態(tài)有著豐富經驗的前輩在Facebook轉型開放的過程中給了他很多有益指導。扎克伯格對自己不知道的知識坦然承認，不斷汲取營養(yǎng)。

不 僅僅是自己，扎克伯格也很注重整個公司的學習成長。2012年，Facebook內部成立了一個GEM團隊聚焦如何讓公司持續(xù)成長，這三個字母是成長、投 入和流動三個字幕的縮寫。Facebook內部的黑客馬拉松產生了很多有價值的特色功能，比如時間線、視頻、聊天、“喜歡”按鍵等。有時還會為大客戶和商 業(yè)伙伴舉辦黑客馬拉松，為各品牌在平臺上的使用找尋新的方法。