電商法出臺(tái)后，被認(rèn)為迎來(lái)政策利好的微商行業(yè)，整體不進(jìn)反退呈現(xiàn)嚴(yán)重下滑態(tài)勢(shì)。微商面臨著前所未有的發(fā)展困境，轉(zhuǎn)型成為了今年微商行業(yè)的焦點(diǎn)話題。

近年來(lái)社交電商迅速崛起，主打社交團(tuán)購(gòu)的拼多多今年成功上市，不但創(chuàng)下國(guó)內(nèi)電商企業(yè)最快上市紀(jì)錄，市值甚至一度直逼京東。云集、環(huán)球捕手等社交電商平臺(tái)，也取得了超常規(guī)的發(fā)展，一些平臺(tái)的店主突破百萬(wàn)級(jí)別，獲得了巨額融資。

但與此同時(shí)，電商法出臺(tái)后被認(rèn)為迎來(lái)政策利好的微商行業(yè)，整體不進(jìn)反退呈現(xiàn)嚴(yán)重下滑態(tài)勢(shì)。微商面臨著前所未有的發(fā)展困境，轉(zhuǎn)型成為了今年微商行業(yè)的焦點(diǎn)話題。

轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行：不是要不要而是如何轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)微商早年能夠大賺特賺，主要得益于兩個(gè)方面：移動(dòng)流量紅利和監(jiān)管滯后。

微信的崛起，讓中國(guó)數(shù)千年來(lái)的熟人社會(huì)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了真正意義上從線下向線上（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）的轉(zhuǎn)移。據(jù)老微商人說(shuō)，早先人們對(duì)在微信上就能買到商品充滿著好奇，那簡(jiǎn)直就是一段無(wú)與倫比的美好時(shí)光。

當(dāng)年起盤就實(shí)現(xiàn)回款十?dāng)?shù)億的品牌，在微商圈并不罕見(jiàn)。而淘寶作為平臺(tái)，第二年即2004年才實(shí)現(xiàn)10億元、2005年也不過(guò)80億元的銷售規(guī)模。在市場(chǎng)空白期就遇上了龐大的移動(dòng)流量紅利，微商的開(kāi)局發(fā)展機(jī)遇實(shí)在是好到不能再好。

另一方面，監(jiān)管滯后則讓微商獲得非常寬松的的發(fā)展環(huán)境。由于運(yùn)營(yíng)模式的特殊性，對(duì)微商的難度很高，讓相關(guān)部門的監(jiān)管顯得鞭長(zhǎng)莫及。因此，產(chǎn)品準(zhǔn)入和監(jiān)管、稅收交納、員工身份和福利待遇等方面，微商企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本都遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)同行企業(yè)。

在眾多傳統(tǒng)行業(yè)，純利潤(rùn)往往不足10%，美的是國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，算是贏利能力非常強(qiáng)的企業(yè)，其財(cái)報(bào)顯示2017年的純利潤(rùn)率也不過(guò)7%。單單稅收一項(xiàng)，就可能讓微商企業(yè)獲得高出傳統(tǒng)對(duì)手一倍的利潤(rùn)率。

隨著拼多多等平臺(tái)社交電商的崛起，京東阿里等傳統(tǒng)電商也涉足滲透，進(jìn)場(chǎng)的玩家越來(lái)越多，昔日充沛的流量被嚴(yán)重分流，傳統(tǒng)微商能夠獲得的有效流量大幅減少。而電商法的出臺(tái)，則正式堵上了市場(chǎng)滯后的漏洞。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)微商昔日賴以發(fā)展的兩大利好因素均不復(fù)存在。

此外，微商還面臨著團(tuán)隊(duì)大量流失的問(wèn)題。雖然宣稱人人皆可創(chuàng)業(yè)，但實(shí)際上微商真正具有銷貨能力的群體主要是寶媽。相比學(xué)生黨，寶媽們有錢有閑，還掌握著一家的消費(fèi)主導(dǎo)大權(quán)，而且往往更加專注，是社交電商最有價(jià)值的一個(gè)從業(yè)群體。

云集、環(huán)球捕手等新型社交電商崛起之后，它們通過(guò)更強(qiáng)大的品牌背書(shū)和支持力度、更低的啟動(dòng)成本、更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品價(jià)格等優(yōu)勢(shì)，不斷吸引著大批寶媽群體的加入。一些微商的團(tuán)隊(duì)人數(shù)從之前的數(shù)十萬(wàn)，一路暴跌至幾萬(wàn)人，而且還在不斷流失中。有微商驚呼，社交電商平臺(tái)正在將微商的寶媽團(tuán)隊(duì)洗劫一空。團(tuán)隊(duì)流失堪比釜底抽薪，讓微商本來(lái)就不樂(lè)觀的處境更加惡化。

諸多因素，讓市場(chǎng)狀況發(fā)生了劇變，也讓傳統(tǒng)微商陷入到內(nèi)外夾擊的困境之中。與往年相比，今年的微商起盤項(xiàng)目大幅減少，而成功的起盤更是屈指可數(shù)。如果說(shuō)去年微商行業(yè)還可以觀望的話，那么當(dāng)下面臨的不是要不要轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，而是如何盡快轉(zhuǎn)型。對(duì)于大多數(shù)微商企業(yè)而言，傳統(tǒng)模式走到了盡頭，要么轉(zhuǎn)型求得一線生機(jī)，要么坐著等死。

社交電商平臺(tái)門檻高，不是一般微商想做就能做

關(guān)于微商的轉(zhuǎn)型，目前有一個(gè)比較主流的看法：微商品牌應(yīng)該轉(zhuǎn)型為社交電商平臺(tái)。

這種看法的主要支撐，源于云集、環(huán)球捕手、有好東西等的成功，它們不但實(shí)現(xiàn)了用戶和營(yíng)收的快速增長(zhǎng)，還獲得了投資者的認(rèn)可和支持，使得社交電商平臺(tái)儼然成為一個(gè)新的風(fēng)口。

傳統(tǒng)微商基本都是典型的輕運(yùn)營(yíng)模式：生產(chǎn)制造在OEM或ODM廠商，市場(chǎng)營(yíng)銷在市場(chǎng)公司，售后服務(wù)則甩給了微商團(tuán)隊(duì)，甚至連團(tuán)隊(duì)運(yùn)維都可以外包，而自己牢牢地掌握著核心的分成體系即可。

可以說(shuō)，傳統(tǒng)微商業(yè)態(tài)是專門適應(yīng)前幾年微商野蠻生長(zhǎng)環(huán)境下的產(chǎn)物，它們往往依靠一套分成體系包打天下，產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)等功能均被忽視弱化，從而得以將運(yùn)營(yíng)成本降至最低以實(shí)現(xiàn)收益最大化。

而我們知道，過(guò)于適應(yīng)專一環(huán)境有著致命的缺陷，就是難以適應(yīng)環(huán)境的改變。

據(jù)專家考證：歐洲的尼安德特人之所以滅亡，并非是我們的祖先——現(xiàn)代智人的到來(lái)，而是無(wú)法適應(yīng)后冰川時(shí)代的環(huán)境變遷。隨著智能手機(jī)時(shí)代的到來(lái)，曾經(jīng)靠著通用解決方案一度大殺八方的山寨品牌，處處落于下風(fēng)而全面崩盤。同樣，當(dāng)一套分成體系包打天下的市場(chǎng)環(huán)境不得存在時(shí)，傳統(tǒng)微商原來(lái)的專有優(yōu)勢(shì)同樣也蕩然無(wú)存。

社交電商平臺(tái)的潛力大前景好，但不代表微商企業(yè)都適合這個(gè)轉(zhuǎn)型方向。平臺(tái)不但建設(shè)成本不菲，而且后續(xù)運(yùn)營(yíng)還將產(chǎn)生較高的成本。如果企業(yè)的現(xiàn)有銷售規(guī)模較小，就很難攤薄成本。即便對(duì)生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量有所提升，卻可能因此增加成本反而壓倒自己。

此外，轉(zhuǎn)型平臺(tái)意味著拋棄原來(lái)的業(yè)務(wù)模式，和眾多社交電商平臺(tái)甚至是主流電商平臺(tái)進(jìn)行同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須補(bǔ)強(qiáng)在品牌運(yùn)營(yíng)、售前售后服務(wù)、物流供應(yīng)鏈等多方面的能力，對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

也就是說(shuō)，轉(zhuǎn)型社交電商平臺(tái)不但要求微商企業(yè)要有一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模門檻，還需要補(bǔ)強(qiáng)能力短板和付出相應(yīng)的額外成本支出。產(chǎn)品單一、復(fù)購(gòu)率低的微商品牌，并不適合轉(zhuǎn)型平臺(tái)，過(guò)于勉強(qiáng)反而可能會(huì)消耗掉寶貴的資源。相對(duì)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品好、復(fù)購(gòu)高、體量大、實(shí)力強(qiáng)的大廠商，轉(zhuǎn)型平臺(tái)的機(jī)會(huì)要大一些。

頭部廠商既有一定的銷售規(guī)?；A(chǔ)，又有較成熟的團(tuán)隊(duì)和相對(duì)充足的資本積累，才有實(shí)力來(lái)嘗試平臺(tái)轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)微商轉(zhuǎn)型中的三大關(guān)鍵問(wèn)題

無(wú)論微商未來(lái)向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)型，只要它不放棄現(xiàn)有產(chǎn)品或行業(yè)，都需要注意以下三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

（1）從重團(tuán)隊(duì)到重銷售的轉(zhuǎn)變，確認(rèn)企業(yè)的新定位

之前微商論壇經(jīng)常討論的一個(gè)話題是：產(chǎn)品重要還是模式重要？

通常討論的結(jié)果往往認(rèn)為，產(chǎn)品是基石，但模式的作用更加重要、不可忽視。據(jù)說(shuō)早兩年，一個(gè)分成體系方案輕輕松松地賣到上百萬(wàn)元。這也就是前面所說(shuō)的分成體系包打天下，但這一套已經(jīng)失靈了。

那么，今后微商企業(yè)的定位又應(yīng)該是什么？

這個(gè)問(wèn)題不同的企業(yè)有著不同的答案，但必須要有清醒的認(rèn)識(shí)。

大體上來(lái)說(shuō)，未來(lái)微商企業(yè)都是同類目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一員，比如：做面膜的品牌就必須和一葉子等知名品牌同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

之前微商模式的銷售業(yè)績(jī)，通過(guò)拉人頭造發(fā)財(cái)夢(mèng)分級(jí)壓貨得來(lái)，很少進(jìn)入市場(chǎng)，基本無(wú)需考慮市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。除非徹底轉(zhuǎn)行或退出，否則微商企業(yè)就必須從原來(lái)的重團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N售導(dǎo)向?yàn)橹?，隨時(shí)關(guān)注對(duì)手的舉動(dòng)，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。只要明確了新定位，才能正確認(rèn)識(shí)自己在市場(chǎng)中的角色，以推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

（2）從服務(wù)B端轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)C端的挑戰(zhàn)

雖然產(chǎn)品多數(shù)面對(duì)C端消費(fèi)者，但傳統(tǒng)微商品牌卻不能算是2C企業(yè)。微商品牌并不接觸消費(fèi)者，而是服務(wù)下面的團(tuán)隊(duì)，很多情況下甚至連團(tuán)隊(duì)都不接觸，只需服務(wù)好團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)等少數(shù)大客戶。這種情形非常像中華酷聯(lián)等老一代國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商，它們生產(chǎn)的是消費(fèi)者使用的智能手機(jī)終端，但服務(wù)的對(duì)象卻是三大運(yùn)營(yíng)商。因此，傳統(tǒng)微商的本質(zhì)其實(shí)是2B企業(yè)，缺乏2C的消費(fèi)品牌基因。

轉(zhuǎn)型后需要面對(duì)的是C端消費(fèi)者，就需要補(bǔ)強(qiáng)品牌營(yíng)銷、服務(wù)等方面的能力短板，才能在市場(chǎng)上立足。中華酷聯(lián)之中，只有華為手機(jī)完成從服務(wù)B端到C端的挑戰(zhàn)，其轉(zhuǎn)型的成功無(wú)需我在此贅述。

在微商行業(yè)人士看來(lái)，美麗誓顏的轉(zhuǎn)型相對(duì)比較容易，原因就是它之前在這些方面的投入和積累較多，有自己的物流部門和客服支持系統(tǒng)，而不是完全從零開(kāi)始?？梢哉f(shuō)，C端服務(wù)能力是未來(lái)微商品牌的市場(chǎng)存活因素，如果不具備的話就妄談轉(zhuǎn)型。

（3）如何在短期利益和長(zhǎng)期利益之間進(jìn)行權(quán)衡取舍

轉(zhuǎn)型是企業(yè)的重大策略，對(duì)此進(jìn)行分析討論并不難，關(guān)鍵在于決策和執(zhí)行。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，并非沒(méi)有正確的策略，而是高層決策時(shí)不夠果斷，執(zhí)行得不夠堅(jiān)決，最終轉(zhuǎn)型失敗回到老路上來(lái)。近年來(lái)因此轉(zhuǎn)型失敗的知名企業(yè)很多，像聯(lián)想、HTC、萬(wàn)達(dá)等都是如此。轉(zhuǎn)型是企業(yè)新的開(kāi)始，意味著企業(yè)必須在短期利益和未來(lái)的長(zhǎng)期利益之間進(jìn)行取舍。

對(duì)于微商企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型同樣意味著必須放棄一部分既得利益。很多微商企業(yè)原有團(tuán)隊(duì)人數(shù)眾多，盡管現(xiàn)有分成體系不以銷售為導(dǎo)向，但客觀上對(duì)于微商企業(yè)仍有一定的出貨能力。一旦轉(zhuǎn)型平臺(tái)，執(zhí)行新的規(guī)則，那么就不可避免地失去相關(guān)收入。不少大廠商仍在討論轉(zhuǎn)型，下不了決心，很大程度上就是無(wú)法舍棄這些利益。

不盲目追風(fēng)口，轉(zhuǎn)型要盡量發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

由于社交圈子的封閉性，中國(guó)地域的廣闊性和消費(fèi)偏好的多樣性，我不認(rèn)為社交電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)出現(xiàn)像主流電商那樣高的市場(chǎng)集中度。然而市場(chǎng)能容納的平臺(tái)玩家相對(duì)比較有限，能存活的平臺(tái)數(shù)量要比品牌少得多。

社交電商平臺(tái)是風(fēng)口不假，但顯然不是大多數(shù)微商品牌的菜，因?yàn)槠脚_(tái)的競(jìng)爭(zhēng)要比品牌競(jìng)爭(zhēng)來(lái)得更加激烈，它們往往不具備相應(yīng)的實(shí)力。因此，除了美麗誓顏等少數(shù)有實(shí)力的頭部品牌外，不建議其他品牌盲目跟進(jìn)。

相對(duì)而言，轉(zhuǎn)型消費(fèi)品牌商可能是大多數(shù)品牌的現(xiàn)實(shí)之選。畢竟現(xiàn)在的產(chǎn)品、品牌和團(tuán)隊(duì)多少有一定基礎(chǔ)，如能將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)效率會(huì)更高一些?；蜣D(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的思想認(rèn)知、重構(gòu)管理體系發(fā)力社交渠道，或選擇電商、線下等多渠道鋪貨，或二者兼而有之去拓展市場(chǎng)。

其中少數(shù)擁有超強(qiáng)出貨能力的團(tuán)隊(duì)的品牌，它們現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)渠道不是弱點(diǎn)反而是核心優(yōu)勢(shì)，其轉(zhuǎn)型反而很簡(jiǎn)單。它們甚至只需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大對(duì)團(tuán)隊(duì)的B端支持，補(bǔ)強(qiáng)技術(shù)和服務(wù)的短板，一起提升C端服務(wù)質(zhì)量即可。

當(dāng)然，如果微商品牌在某些方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，也可以舍棄品牌和團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入專業(yè)化企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，為同業(yè)提供技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或其他服務(wù)，來(lái)個(gè)徹底的轉(zhuǎn)型。而那些除了分成體系之外毫無(wú)長(zhǎng)處的企業(yè)，即便轉(zhuǎn)型也很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，及時(shí)退出市場(chǎng)反而才是利益最大化的選擇。

簡(jiǎn)言之，傳統(tǒng)微商的轉(zhuǎn)型不能盲目追風(fēng)口，而應(yīng)先了解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，再根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行合理選擇，盡可能充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)型成功的概率會(huì)更大得多。

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