這終于為Fab.com流傳有時的去向傳說畫上一個句號。

PCH International公司CEO利亞姆·凱西（Liam Casey）拒絕就收購價格置評。不過，根據(jù)Re/code此前報道，從PCH公司最近一輪的融資情況來看，其將以700萬美元現(xiàn)金外加價值約800萬美元股份收購Fab。Fab表示，作為收購交易的一部分，公司當(dāng)前的35名員工將加入PCH。

凱西在一次采訪中表示，PCH幫助初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)硬件產(chǎn)品，而Fab.com將成為這些硬件產(chǎn)品的一個銷售渠道，PCH將通過Fab.com平臺推出其中部分獨家定制版產(chǎn)品。

Fab.com聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO杰森·高德伯格（Jason Goldberg）將不會加入PCH。他將全身心投入定制家具電商品牌Hem的工作，已經(jīng)有超過100名Fab員工跟隨高德伯格，加入Hem。另外，同樣跟著高德伯格一起離開Fab.com的，還有來自投資者們的數(shù)億投資基金以及他們簽署的協(xié)議。

這是一個10億美金“神話”的破滅。

Fab.com成立于2011年，融資金額超過3億美元，但最終由于市場營銷支出增長失控，及產(chǎn)品目錄過于龐大，最初的產(chǎn)品設(shè)計美感消逝等原因而走上下坡路。2013年，投資者對該公司的估值更曾達(dá)到近10億美元。當(dāng)時，騰訊曾加入其投資者隊伍。

虎嗅站內(nèi)已有多篇文章梳理分析過Fab.com之興起與衰敗，在Fab被正式收購之際，此文再為Fab.com做一小傳，以資紀(jì)念。

前身：同性戀社交發(fā)家，苦于流量瓶頸

Fabulis.com于2010年1月推出、4月正式上線，創(chuàng)始人杰森·高德伯格（Jason Goldberg）和謝爾哈默（Bradford Shellhammer）將其定位為男同性戀社交網(wǎng)站，試圖為男同提供關(guān)于生活方式的評論和建議。

Fabulis在起步階段即獲得175萬美元的A輪融資，但很快遭遇流量瓶頸。高德伯格說：“每周都有3萬人左右訪問我們的網(wǎng)站，但是不管我們做什么，總是無法超越這個數(shù)字，我們可以讓更多的用戶來訪問，但總是難以維持用戶的黏性?！?/p>

一次轉(zhuǎn)型：定位設(shè)計品閃購，快速擴張

2011年1月，F(xiàn)abulis團隊創(chuàng)建了“每日推薦”項目，將時尚、家居、衣飾和其他任何激起人們想象力的東西，包裝成特供產(chǎn)品?！懊咳胀扑]”欄目帶來巨大的交易量，團隊受此啟發(fā)，開啟了設(shè)計產(chǎn)品領(lǐng)域的閃購。

緊接著他們在2月關(guān)閉了Fabulis，4月上線Fab.com測試版。6月9日，新站點正式亮相。

Fab.com上線初期吸引了眾多重量級設(shè)計作品，包括建筑大師阿爾托(Alvar Aalto)設(shè)計的花瓶，美國圖形設(shè)計大師格萊塞(Milton Glaser)設(shè)計的海報等等，引發(fā)流量和銷售量井噴，第一個月就實現(xiàn)了盈利。

由于Fab.com仍保留了前期的社交屬性，比如好友邀請、產(chǎn)品分享等功能，網(wǎng)站帶來了迅速上升的用戶量。據(jù)Businessinsider報道，正式上線5個月后，F(xiàn)ab的用戶超過100萬，這個用戶增長速度相當(dāng)驚人，連Facebook用戶突破100萬都用了10個月的時間。

Fab.com平均每天推出8類不同的設(shè)計師，無論名氣大小，這對于設(shè)計師的推廣有很大的利好。

盈利上，F(xiàn)ab宣稱自己可以拿到產(chǎn)品銷售毛利率中的20%，與設(shè)計師二八分成。

產(chǎn)業(yè)鏈上，F(xiàn)ab不設(shè)庫存、不提供任何物流服務(wù)，賣家需要自行快遞。

“Fab.com的銷售模式及創(chuàng)意觸角預(yù)示著傳統(tǒng)設(shè)計零售行業(yè)革命的到來。”1999年創(chuàng)辦了Design Within Reach的福布斯(Rob Forbes)曾表示。

2011年7月，F(xiàn)ab.com獲得由門羅風(fēng)險投資(Menlo Ventures)領(lǐng)投的800萬美元A輪融資；

2012年7月，F(xiàn)ab.com 以 6 億美元的估值完成 C 輪融資 1.05 億美元；

2013年5月，F(xiàn)ab宣布在德國漢堡開售首家實體店；

2013年6月，據(jù)《華爾街日報》報道，美國閃購網(wǎng)站Fab.com獲得新一輪1.5億美元的融資（D輪投資），其中投資方包括騰訊。此輪融資將使Fab的估值達(dá)到10億美元。

二次轉(zhuǎn)型：深陷多重危機，被迫轉(zhuǎn)型

Fab.com在2014年一開始就面臨著各方危機——迅速擴張帶來的成本危機、閃購模式和供應(yīng)鏈不完善的危機、人員流失的危機——而不得不開始第二次轉(zhuǎn)型，但這次已經(jīng)不是小船的Fab，掉頭并沒有那么容易，不僅沒有像第一次那樣“妙手回春”，反而把自己推入更深的賤賣泥潭。

2014年初，F(xiàn)ab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年嘗到的教訓(xùn)：

“我得承認(rèn)，當(dāng)公司收入年增長達(dá)到 500%，并且一夜之間變成媒體的寵兒時，這很難讓人淡定。毫無疑問，我們喪失了理智?！谖覀儜?yīng)該專注于簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時，我們卻在做數(shù) 10 億美元的夢?！?/p>

創(chuàng)業(yè)者做著10億美元的夢，行動上開始瘋狂的市場營銷和海外擴張。

Fab早期一直采用瘋狂的市場營銷計劃，通過電視廣告等成本高昂的方式來積累用戶。在Fab成立的兩年時間內(nèi)，已經(jīng)花費近1億美元的費用進行市場推廣，其中2012年花費了4000萬，占到當(dāng)年全部營收的35%。

不僅市場推廣瘋狂，收購也同樣瘋狂：

截至2013年6月，F(xiàn)ab已經(jīng)進行了5起收購。2012年2月，F(xiàn)ab收購德國本土閃購網(wǎng)站Casacanda，四個月后，F(xiàn)ab收購英國公司Llustre。然而，在柏林和倫敦設(shè)立了兩個辦公室，后來發(fā)現(xiàn)市場規(guī)模只需要設(shè)立一個辦公室，于是倫敦的員工全部遷往柏林。

營收跟不上在歐洲的擴張及其帶來的成本的上升。于是，即使騰訊入股，中國市場擴張計劃還是一點兒動靜沒有，海外市場開始收縮，以及一系列大裁員和人員流失，員工數(shù)從700人陡降至 300 人。

人員流失的突出體現(xiàn)，是管理團隊的動蕩。從2013年4月開始，F(xiàn)ab的十幾位高管相繼離開，包括從 Esty 挖來的 COO Beth Ferreira，負(fù)責(zé)挑選商品的聯(lián)合創(chuàng)始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。

除了激進擴張帶來的一系列問題，閃購模式也早已潛存風(fēng)險：閃購意味著并非店面式的長期銷售、下架商品需要設(shè)計師自行處理，這可能引起有一定知名度的設(shè)計師向亞馬遜的流失；Fab不負(fù)責(zé)寄送，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達(dá)，不好的用戶體驗又帶來用戶的流失。這樣雙重作用帶來的是流量和收入的迅速下降。

面對多重危機，F(xiàn)ab試圖通過轉(zhuǎn)型到電商自救。宣布放棄閃購，打造線上版宜家：

2014年8月，在給福布斯雜志的一封郵件中，公司CEO Jason Goldberg確認(rèn)了Fab的出售傳聞，未來公司的業(yè)務(wù)將聚焦在新的在線零售品牌——Hem。

Hem是一家用戶能夠自定義的家具電商網(wǎng)站，團隊成員來自之前的Fab和Fab收購的家具電商Massivkonzept以及家具設(shè)計機構(gòu)One Nordic。與Fab不同，Hem上所有的產(chǎn)品都是由Hem團隊參與設(shè)計、加工制造。他們希望打造高質(zhì)量、低價格有設(shè)計感的線上版宜家，通過直接與歐洲的制造商合作，獲得足夠低的成本以支撐便宜的價格。