從1998到2018，經(jīng)過20年的發(fā)展，中國互聯(lián)網(wǎng)公司出海的規(guī)模和速度都大幅提高了，從當初簡單的互聯(lián)網(wǎng)工具，到社交和內(nèi)容類產(chǎn)品，再到手機和智能硬件，包括線下服務里的單車、打車和外賣等，整個中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在向外不斷擴張。

出海可能是最近國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司可以拿出來講的最大的故事了。

2011年的時候，獵豹的傅盛被逼無奈，開始尋求海外市場的拓展和反圍剿，卻意外成功了。原本以為在海外只能小打小鬧，賺點快錢的互聯(lián)網(wǎng)公司們，在這之后紛紛選擇主動出海。

從1998到2018，經(jīng)過20年的發(fā)展，中國互聯(lián)網(wǎng)公司出海的規(guī)模和速度都大幅提高了，從當初簡單的互聯(lián)網(wǎng)工具，到社交和內(nèi)容類產(chǎn)品，再到手機和智能硬件，包括線下服務里的單車、打車和外賣等，整個中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在向外不斷擴張。

早期國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)里最先上市的三大門戶，新浪網(wǎng)易搜狐，幾乎沒有任何業(yè)務出海的動作，最多是一些商務合作；后來BAT的出海也大多淺嘗輒止，大舉投資也是最近幾年的事。

然而，最近五年來，以TMD為代表的一波中型互聯(lián)網(wǎng)公司，卻似乎真的很想在海外扎實地發(fā)展與自身戰(zhàn)略和模式匹配的業(yè)務。

這當然有國內(nèi)市場日益飽和，人口紅利不再，競爭壓力劇增的因素，卻也是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)芽、生根和成熟之后，開始引領海外互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一種自然反哺。

一. 美團的線下服務出海之路

1. 投資出海

2017年初在一次外部分享會上，王興就提出過互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的三個機會是要上天、入地和全球化。

王興認為全球化是中國企業(yè)的機會，現(xiàn)在中國的共享單車已經(jīng)領先于國外，美團未來也會嘗試往海外走：“總體來說，中國本土市場的增速已經(jīng)不是那么快，但是東南亞的市場人口眾多，基礎設施相對落后，研發(fā)人員也少很多，所以相應的增速會非常快?！?/p>

當前，美團投資了兩家海外公司，分別是印度最大的外賣平臺 Swiggy 和印度尼西亞最大的在O2O平臺 Go-Jek。

Swiggy在今年2月8日完成了1億美元融資，由騰訊的大股東Naspers領投，美團點評參投。有消息人士透露，不包括此輪融資的資金在內(nèi)，Swiggy此次估值約為6億到6.5億美元。

Go-Jek以摩托車打車服務服務起家，之后進軍外賣和支付等領域。據(jù)悉，Go-Jek最近可能會完成10億美元融資，由騰訊等共同參與。

外賣O2O在中國的迅速發(fā)展，不得不歸功于兩大因素：一方面是人口基數(shù)多，密度大，因此提供了訂單量基礎；另一方面，中國人力成本低，有足夠的送餐人員可以進行配送，因此有了配送基礎。

而以上這兩點，在印度和印尼等東南亞國家都確實有這樣的機會。同時，美團若要占據(jù)國際化的優(yōu)勢，還必須做得更深。

2. 業(yè)務模式出海

今年年初，互聯(lián)網(wǎng)女皇發(fā)布的報告盛贊了中國的O2O服務，典型案例就是蓬勃發(fā)展的外賣平臺，她的結論是：中國外賣所強調的最后1公里優(yōu)勢，正在沖擊歐美Grubhub這樣的公司。

與此同時，由幾個華裔創(chuàng)立的Doordash也在快速崛起，這家最后一公里物流平臺就對美團的外賣和配送服務模式進行了深度學習和模仿。它在今年3月獲得了軟銀的5.35億美金的融資，平臺上有超過25萬dashers進行實時的跑腿服務，融資后準備從600個城市擴張到1600個城市。

還有一家成立于2011年5月Delivery Hero，雖然比美團成立時間晚一年，但一上來就堅定的走國際化路線，而不是在單一國家用戶規(guī)模天花板很低的歐洲慢慢發(fā)展。如今他已經(jīng)覆蓋了40個國家，同樣也獲得了騰訊大股東Naspers超4.5億美元的融資，據(jù)傳估值超30億美元。

Delivery Hero曾經(jīng)進入中國，不過同樣的模式，在當年進入中國時卻未能PK過美團和餓了么等中國本土企業(yè)，發(fā)展不到三年后選擇了離開。

以美團為代表的中國外賣O2O平臺率先探索出來的外賣+配送雙輪驅動的發(fā)展模式，在國內(nèi)讓很多沒有配送能力的中小型商戶也有機會拓展外賣業(yè)務。這樣的成功模式，也被Doordash、Uber Eats等平臺效仿。

這其中，也包括歐洲的外賣平臺Just Eat，要知道，在歐洲的外賣O2O市場上，成立了12年的Just Eat占據(jù)了80%到90%的市場份額。而其長期以來的發(fā)展模式，都是基于商戶自己招配送員的平臺輕模式路線。

據(jù)報道，Just Eat最近已經(jīng)開始探索配送業(yè)務，通過收購、投資物流公司的方式建立配送能力，甚至正在試驗配送機器人來補足線下履約環(huán)節(jié)的空白。

效仿中國的外賣平臺發(fā)展配送業(yè)務是美國新興外賣平臺“彎道超車”的重要原因。中小型商戶往往受困于人力成本和經(jīng)營成本，難以搭建自己的物流團隊，更傾向于與提供配送服務的平臺合作，這使得純平臺模式的GrubHub失去了競爭優(yōu)勢。

3. 技術和數(shù)據(jù)出海

王興曾在今年除夕夜發(fā)出的內(nèi)部郵件里再次強調：

“在歷史性的時代機遇下，我們要勇于走出中國，做世界冠軍。2018年是美團點評全球化探索的元年，也是我們向世界輸出我們成功的商業(yè)模式、科技創(chuàng)新的開始，對于海外市場，我們將長期保持關注并積極參與?！?/p>

但是，全球化并不是一個速成的事情，至少需要5到10年以上的時間來做，王興認為更大的機會是在第三世界國家，在那些跟中國比較相似或者落后的國家，這樣企業(yè)的發(fā)展像坐了時空機一樣，能提前知道那里發(fā)生了什么事情，正在處于在什么階段，我們在那個地方更好落地這個事。

確實，在人力成本相對低和人口密度高的東南亞地區(qū)，類似外賣這樣的線下服務業(yè)務的開展成功概率會更高一些，畢竟其在文化和語言上的沖突我認為相對內(nèi)容類產(chǎn)品肯定要小，雖然大家都要面對本土化運營的難關。

不過，一旦到了人工成本高昂的歐美市場，人口少且居住不夠密集，對于美團這樣想把外賣等線下服務輸出海外的公司來說，如何切入確實是個難題。

美團對此的解決方案初露端倪，就是憑借技術和數(shù)據(jù)出海。從美團最新公布的IPO招股書里可以看到，美團每年的研發(fā)費用占收入的比例不斷提高，無人送餐也在試點。王興曾表示，美團已成立無人配送部門，未來5年內(nèi)，機器人送餐將成為現(xiàn)實，只是時間長短而已。截至目前，美團自主研發(fā)的無人配送車已實現(xiàn)自主行駛，并通過云端中樞的智能調度，可以在不同場景跨區(qū)域不間斷配送。美團無人配送預計將在今年實現(xiàn)上線運營，2019年實現(xiàn)片區(qū)規(guī)模化運營。

因為美團等國內(nèi)外賣平臺的日訂單量和騎手配送次數(shù)等數(shù)據(jù)搖搖領先國際同行，在大數(shù)據(jù)和人工智能等方面，都有明顯的長期積累優(yōu)勢。今年3月，美團研發(fā)出適用于外賣配送場景的無人車，在北京朝陽區(qū)內(nèi)測，美團無人配送團隊也在持續(xù)探索純視覺的感知方案，以求在某些特定的場景下，低成本地解決無人車的感知問題。

二. 頭條的內(nèi)容產(chǎn)品出海之路

1. 投資出海

從2008年開始，國內(nèi)就有一些小的團隊以工作室的形式，在輕量級工具方面進行了出海嘗試，比如制作手機桌面、屏保服務、電池醫(yī)生和瀏覽器等等，然后通過接廣告變現(xiàn)。

這讓很多技術底子不錯的團隊開拓了一條不同于國內(nèi)的變現(xiàn)之路，但由于國外的廣告市場基本壟斷在臉書和谷歌手里，這些產(chǎn)品的規(guī)模普遍較小，無法做大。如果蘋果公司在iOS上自己也開發(fā)了同樣的工具，這些團隊甚至有倒閉的風險。

出海從來不是某一家公司自己的事，背后其實是中國的資本影響力和商業(yè)趨勢在整體推動。大部分中國互聯(lián)網(wǎng)公司的出海都從投資開始，頭條也不例外。

早在2015年6月的時候，今日頭條就開始了國際化進程，通過自建或收購的方式在日本、印度、東南亞、北美、巴西等地區(qū)進行擴張。比如，頭條2500 萬美元投資了印度最大的新聞聚合平臺 Dailyhunt，隨后控股了印尼的新聞推薦閱讀平臺 BABE。

同時，在視頻領域，一方面抖音封殺了Musical.ly在中國本土化擴張的機會，另一方面頭條全資收購了?Musical.ly 在海外市場的競爭對手： Flipagram，內(nèi)外兩線的沖擊最終讓頭條得以全資收購Musical.ly。

然后，頭條再度吃下獵豹內(nèi)部孵化的國際新聞資訊平臺?News Republic和直播平臺Live.me，一家全球化的內(nèi)容分發(fā)平臺雛形初現(xiàn)。

2. 技術和產(chǎn)品出海

在投資這些新聞和短視頻平臺后，頭條將自身在大數(shù)據(jù)和AI上的技術積累也開放輸出給了這些創(chuàng)業(yè)公司。由于國內(nèi)用戶天然在基數(shù)上更大，頭條在數(shù)據(jù)處理的能力上也就更強。

和簡單的工具類產(chǎn)品不同，內(nèi)容類產(chǎn)品的載體形式相對比較多元，簡單可以分成圖文、音視頻和直播。無論哪種，都需要解決三個環(huán)節(jié)的問題：內(nèi)容生產(chǎn)、內(nèi)容分發(fā)和內(nèi)容消費。在這幾種內(nèi)容形式里，除了圖片，唯一能擺脫語言帶來的束縛的就只有短視頻。

因此頭條的國際化現(xiàn)在主推視頻出海戰(zhàn)略，由于國內(nèi)這幾年在視頻消費上的體量（視頻生產(chǎn)量、觀看量等）也不斷激增，這就讓頭條等公司有機會積累處理海量視頻類素材的能力。眾所周知，短視頻和直播相比PC時代主流的圖文類信息，需要處理的數(shù)據(jù)呈幾何級倍增，背后需要的技術能力，正是工程師出身的張一鳴擅長的。

另外，頭條涉足信息流產(chǎn)品和商業(yè)化變現(xiàn)的時間點也早于國內(nèi)外大部分產(chǎn)品，對于feed的各種使用、調節(jié)和改版的經(jīng)驗，也可以輸出給海外的各種相關產(chǎn)品。

3. 運營能力出海

海外產(chǎn)品的本土化運營，是一項很大的挑戰(zhàn)，尤其對于內(nèi)容行業(yè)的產(chǎn)品而言。尊重并適應本土風俗，不觸犯宗教紅線，同時還要源源不斷地提供新鮮內(nèi)容以滿足用戶的線上娛樂需求，是最大的難題。這些都需要企業(yè)投入大量精力去對接當?shù)刭Y源，搭建本土團隊，其中包括重人力的實時監(jiān)控團隊，才能高效實現(xiàn)跨區(qū)域的協(xié)同和運營。

抖音在國內(nèi)發(fā)展的策略就非常的重，據(jù)報道，運營團隊里每個人都背著拉人頭的任務，他們從小咖秀、微博、musical.ly、以及藝術院校挖來了大約300個紅人，并設計了多種主題和玩法，讓紅人們在這個框架之下進行內(nèi)容創(chuàng)作，以此完成內(nèi)容冷啟動。

而這套打法被復制到了海外戰(zhàn)場，并在日本取得了成功，這個團隊混搭日本本土員工和中國員工，主推抖音海外版Tik Tok。抖音首先搞定了擁有400萬Twitter粉絲的藝人Kinoshita Yukina（木下優(yōu)樹菜）。據(jù)報道這次合作大概聊了6、7次才談下來，日本的藝人事務所態(tài)度謹慎，需要在反復的談判中讓他們了解產(chǎn)品，并且展現(xiàn)合作誠意。

誠然，這種深度的運營方式可以拉來明星和網(wǎng)紅，并帶動他們的粉絲也加入使用產(chǎn)品，而且還有機會帶動更多的明星和網(wǎng)紅也加入。但是，抖音有機會不斷沉淀用戶，還是因為在流量上可以幫助明星和網(wǎng)紅們繼續(xù)吸粉。一方面，這是由于抖音在國外也采取了高舉高打，大力投放的策略，另一方面，日本看上去是一個壁壘森嚴的商業(yè)社會，但相比很多公司出海首選的東南亞國家，國內(nèi)用戶對于日本的美少女和美男們天然更有親切感。

三. 小米的硬件出海之路

小米確實以手機制造起家，但整體來看，其打法里互聯(lián)網(wǎng)的成分頗重，相比華為和OV等純硬件+互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售的公司，小米從品牌和商業(yè)模式上都和互聯(lián)網(wǎng)公司更接近。比如雷軍最近宣布的小米手機硬件毛利永遠不超5%，但小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的毛利卻可以做到超70%。

1. 性價比出海

小米手機的首選出海方式，自然還是將自己在中國國內(nèi)都顯得及其具有性價比的智能手機業(yè)務推到海外，這一招在出海的初期幫助小米成功切入了東南亞市場。

相比高端成熟的歐美市場，東南亞市場從商業(yè)環(huán)境和手機消費上來說，和中國內(nèi)地市場更像。他們的發(fā)展程度類似我們的三四年前，其國內(nèi)自有手機品牌競爭能力弱，人群普遍偏愛高性價比的低價智能手機。

不過，進入這樣的市場，還是需要花很多錢在零售渠道的補貼上，包括爭搶機場廣告牌和零售店面的廣告位等。

2. 品牌出海

盡管多次排名印度手機市場銷量第一，但是小米自身在印度市場經(jīng)過三年的發(fā)展，再走性價比的路線上升空間有限，同時華為和OV等對手也已經(jīng)大舉進入，因此進入尚未涉足的歐美市場就是下一階段的關鍵了。

到了這一階段，并不是單純的廣告宣傳就行了，對高端市場的攻堅，是需要完成從走量到走心的轉變的。想要聚焦品牌高地，就需要塑造一個全新的、不同于國內(nèi)營銷和抄襲感覺的手機，因此必須改變中國產(chǎn)品廉價的形象。

根據(jù)Trendforce數(shù)據(jù)，，華為和小米的海外出貨量占整體的50%，OV是30%，小米在14個國家進入前五，但在歐洲還不能對華為構成威脅。同時，全球出貨量來看，三星第一，華為第三，小米第五。

3. 實體店出海

歐美用戶普遍已經(jīng)對亞洲生產(chǎn)制造的商品有了廉價和低質的印象，想要扭轉這個印象，需要通過大量的品牌工作去扭轉，華為和三星在之前都做到了。

不過與此同時，實體體驗店是一種不錯的方式。因為它可以通過讓消費者更好地接觸到品牌和手機產(chǎn)品本身，通過試玩和導購員講解等方式，改變過去的一些陳舊看法。

在品牌、渠道和供應鏈的出海之后，小米把線下的實體店也開張了。今年年初，小米在西班牙、法國和意大利都開了授權店。

配合小米在國內(nèi)要開1000家小米之家的戰(zhàn)略，我認為小米未來若想要在歐美市場真正站穩(wěn)腳跟，必須有類似蘋果那樣的高端旗艦店，才能慢慢打消歐美消費者的顧慮。同時，配合手機硬件制造本身不斷的創(chuàng)新，才有機會在蘋果、三星和華為等一線手機大廠的圍剿下撕開一條口子。

在歐美市場，出海公司對地域文化、市場渠道和用戶洞察的理解，都需要慢工出細活，需要精耕細作。不過，手機在硬件物品里，算是一個比較高頻更換的品類了，一般是12-18個月，所以，這里的競爭會永遠持續(xù)下去，top5的玩家誰都可能有機會。

四. 結語

騰訊在全世界各種買買買游戲公司，阿里大手筆布局了不少電商平臺，滴滴和Uber在世界各國戰(zhàn)場的斗法如火如荼，小米靠著中國和印度兩個人口最多的市場也成功在港交所登錄，而頭條和快手的短視頻之爭也已經(jīng)蔓延到了日韓和俄羅斯。

由于馬太效應的顯現(xiàn)，全世界互聯(lián)網(wǎng)公司所涉足的領域，都有形成頭部化格局的跡象，出海可能是大家為了尋求新的增長而不得不采取的措施。

除了騰訊、阿里和滴滴等平臺是靠著資本開路在相應國家直接投資某個領域的團隊之外，相當一部分互聯(lián)網(wǎng)平臺選擇的仍然是自己開發(fā)其國內(nèi)業(yè)務的海外版，并由自己的團隊進行本土化運營。

曾經(jīng)的PC中文互聯(lián)網(wǎng)，更多是一個美國互聯(lián)網(wǎng)的平行世界，外面的公司比如Goolge和eBay會殺進來，我們沒有主動選擇；后來BAT財大氣粗后，資本層面的合作才開始多了起來。但最近五年，一方面，是我們將中國互聯(lián)網(wǎng)模式輸出到東南亞國家開始獲得成功，另一方面在許多層面，中國互聯(lián)網(wǎng)公司有機會抗衡歐美國家的公司，尤其是線下服務領域，還有不少領先優(yōu)勢。

誠如馬克·扎克伯格在談到Facebook的全球化戰(zhàn)略時，曾經(jīng)這樣說道：

“我不希望Facebook只能成為一家美國企業(yè)，我同樣也不希望這家企業(yè)的全球化過程就是在世界范圍內(nèi)宣揚美國的價值觀。我希望我的企業(yè)能具有文化敏感，能去真切地理解他國的人民是如何思考的?！?/p>

我相信對所有想出海的中國互聯(lián)網(wǎng)公司來說，也是如此。

#專欄作家#

柳胖胖，微信公眾號：一個胖子的世界。11年起有過兩年O2O創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融社區(qū)做產(chǎn)品，長期對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品保持觀察，對商業(yè)模式和實戰(zhàn)案例有自己獨到的見解。

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