最近，關(guān)于滴滴的討論很多，基本上都圍繞著我這篇文章標(biāo)題中凸顯出來的三個方面。這篇文章并不是對各路觀點(diǎn)的簡單梳理與匯總，而是在“巨人的肩膀”上談?wù)勎业目捶ā?/p>

一、滴滴的劣勢

關(guān)于滴滴劣勢的討論中，大多數(shù)都是在與美團(tuán)進(jìn)行比較下進(jìn)行的。

這一類討論的主要邏輯有兩種：

1. 打車是需要場景/目的的，相對于滴滴來說，美團(tuán)對打車場景和目的地的把控力更強(qiáng)，所以美團(tuán)天然適合打車。（42章經(jīng)）
2. 美團(tuán)可以將打車與后續(xù)的消費(fèi)聯(lián)系起來，做成綁定消費(fèi)的模式，如果用戶打車到餐廳吃飯，就可以減免車費(fèi)，這樣以來競爭力就更強(qiáng)了。（雕爺）

那么，這些劣勢算不算劣勢？對此劉飛老師進(jìn)行了反駁：

哪怕退一萬步講，美團(tuán)的商家場景真的大大的好，也算不得是多決定性的優(yōu)勢?，F(xiàn)存全國網(wǎng)約車出行大盤里面，吃喝玩樂占的比例之低，曲凱老師和雕爺知道了，想必是要特別失望了。

這一點(diǎn)上，我比較贊同劉飛老師的說法，畢竟打車只是為了出行，而不是為了后續(xù)的場景，固然有關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)度也很小。在劉飛老師看來，網(wǎng)約車的競爭力是用戶體驗(yàn)價(jià)值和公司組織的運(yùn)營效率。

那什么最能影響到這兩個指標(biāo)呢？就是靠實(shí)際的運(yùn)營了，在運(yùn)營中出現(xiàn)劣勢與優(yōu)勢？這個問題先放下不說。

如果從場景上來說，滴滴并沒有多少劣勢，是不是滴滴就沒有劣勢了？在天使投資人Matt Ward看來，劣勢在于商業(yè)模式中：

拼車是一項(xiàng)本地化的業(yè)務(wù)，而對于像這樣的本地化業(yè)務(wù)企業(yè)，地區(qū)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)非常強(qiáng)大。Uber花了一大筆錢進(jìn)入一個城市，找到司機(jī)與車輛，并為獲得用戶支付費(fèi)用。隨著越來越多的乘客和司機(jī)開始使用這個系統(tǒng)，它變得越來越高效，單位經(jīng)濟(jì)開始變得有意義。

但這是一個大問題：司機(jī)和乘客沒有忠誠度。我使用Uber、Lyft或其他任何一種服務(wù)的原因是價(jià)格、可用性和營銷。如果競爭對手有更好的報(bào)價(jià)，我就走了。

司機(jī)也是如此，大多數(shù)Uber和Lyft的司機(jī)都使用兩部手機(jī)，并同時開兩部手機(jī)，哪一家公司讓他們獲得更多的業(yè)務(wù)才是王道。

突然之間，Uber的護(hù)城河看起來就沒那么深了，情況變得更糟。

滴滴和Uber的商業(yè)模式基本一樣，沒有太多差別。

從這個角度出發(fā)，我們很容易能理解為什么美團(tuán)在上海、南京很快就從滴滴那里搶走了一定的市場份額。在平臺的雙端，乘客和司機(jī)是跟著價(jià)格走的，進(jìn)而會出現(xiàn)下面的后果：

這一切都意味著Uber的防御能力接近于零，他們總是處于守勢。

根據(jù)定義，這意味著Uber不能成為最后的拼車公司。如果沒有壟斷，它們就無法創(chuàng)造定價(jià)權(quán)。相反，作為一種服務(wù)的運(yùn)輸方式變成了一種競爭，不斷地為留住或獲取新用戶而戰(zhàn)。

這種競爭有多慘烈，之前的快的、滴滴大戰(zhàn)和現(xiàn)在美團(tuán)、滴滴競爭中可見一斑。在市場充分競爭下，要么一方完蛋，要么合并，形成壟斷，掌握定價(jià)權(quán)，來盈利。資本的趨利性，決定了合并往往是最佳選擇。

但不要忽略了，在市場上并不是充分競爭的，監(jiān)管只會遲到，但不會缺席。通常情況下，監(jiān)管對“在位者”是有利的。

二、滴滴的優(yōu)勢

商業(yè)模式雷同的情況下，公司之間的競爭都會選擇用資金換空間。當(dāng)年的快的、滴滴是；共享單車大戰(zhàn)是；現(xiàn)在的滴滴、美團(tuán)也是。燒錢與市場占有率成正比。

歷史告訴我們：這些競爭往往會以合并收尾。但現(xiàn)在滴滴和美團(tuán)的競爭中，市場的監(jiān)管成了最大的變量。

在有關(guān)部門的“責(zé)令改正通知書”下，打車“補(bǔ)貼”已經(jīng)大幅收緊。以美團(tuán)為例，已將常態(tài)化補(bǔ)貼大幅降低至0至4元，同時將在4月15日前整改完涉及“低價(jià)”內(nèi)容的6000多塊廣告。

這意味著用資金換空間打法的效果大打折扣，擺在美團(tuán)打車面前的，只有用時間換空間，閃電戰(zhàn)也就變成了持久戰(zhàn)，就需要在劉飛老師所說的用戶體驗(yàn)價(jià)值和公司組織的運(yùn)營效率兩個方面來進(jìn)行競爭。

這對滴滴來說，是一個優(yōu)勢。

博弈論應(yīng)用中有一個經(jīng)典案例：

皮劃艇比賽中，第一名怎樣才能保持領(lǐng)先的位置，不讓第二名超過？

答案很簡單：無論第二名做什么，第一名照做就行了。

那第二名怎么超過第一名呢？

答案也很簡單：做第一名無法復(fù)制或者不敢復(fù)制的動作。

現(xiàn)在滴滴領(lǐng)先，在理想的情況下，美團(tuán)打車做什么，滴滴做什么就能始終保持差距。哪怕美團(tuán)戰(zhàn)略很厲害，按照“龜兔悖論”，只要滴滴往前走，美團(tuán)就超越不了滴滴。

但現(xiàn)實(shí)往往不是最理想的，信息不對稱往往會被對手偷襲成功。不然也不會有馬云所說的微信向支付寶發(fā)起“珍珠港偷襲”了。

同樣，市場競爭也不是一個皮劃艇比賽，競爭的盡頭可能是天花板，而不是終點(diǎn)。更何況滴滴并不希望成為“烏龜”，美團(tuán)現(xiàn)在還沒有想著超越滴滴，只想要30%的市場份額就行了。

這種局勢下，對滴滴來說需要將自己先發(fā)性優(yōu)勢最大化的發(fā)揮出來，找到建立護(hù)城河/壁壘的方式。

三、滴滴的出路

關(guān)于滴滴出路的討論，當(dāng)屬42章經(jīng)的文章，引發(fā)很多人紛紛轉(zhuǎn)發(fā)，文章中給出的結(jié)論是控車，乘客和司機(jī)都會跟隨補(bǔ)貼而走。對于滴滴來說，只要能把車輛控制住，就能夠獲得更多主動性。

在這一點(diǎn)上，“拼命”發(fā)展無人駕駛的Uber可能會更清楚一些。在Uber無人車撞人致死事故后，我在一篇小文章中寫道：這并不會阻止Uber做無人車（控車）的決心：

Uber的運(yùn)營模式是資產(chǎn)作為一種服務(wù)（Assets-as-a-Service，AaaS）。在這樣的模式下，企業(yè)的營收與成本是呈正相關(guān)關(guān)系的，也就是說隨著規(guī)模的擴(kuò)大，Uber并不能出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)或者高科技企業(yè)的那種邊際成本為零的情況。因?yàn)樗緳C(jī)的存在，Uber每獲取10美元的收入，基本上就要給付給司機(jī)7美元。

而自動駕駛汽車是Uber打破這個桎梏的關(guān)鍵點(diǎn)，有了自動駕駛的汽車，Uber所需要的只是固定成本了，盈利與進(jìn)一步發(fā)展也有了可能，所以Uber寧愿背著官司也要搞。

和Uber一樣，滴滴面臨著同樣尷尬的處境，就算沒有美團(tuán)，滴滴也要控車?？剀嚤澈蟮母偁幐訌?fù)雜，不僅涉及到各路競爭對手，還會涉及到各路汽車廠商。畢竟馬斯克做特斯拉最未來的規(guī)劃，就是網(wǎng)約車啊。

滴滴現(xiàn)在已經(jīng)與北汽、車和家達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，后兩者將為滴滴提供定制化新能源車輛的生產(chǎn)。雖然造車能夠加大掌控力，但只要車輛不能無人化，對于滴滴的商業(yè)模式并沒有太多助益。而且，單單造車、控車，并不是能夠建造護(hù)城河的直接方法。

在這里，競爭更像是一場皮劃艇比賽，終點(diǎn)是交通的飽和度和監(jiān)管之門。

想象一下，當(dāng)競爭對手都在控車的時候，無人車能夠投放市場的時候，會不會是網(wǎng)約車版的共享單車大戰(zhàn)？顯而易見的是：相對于自行車，城市交通環(huán)境對汽車的容忍度更低。

現(xiàn)在，誰再創(chuàng)業(yè)做共享單車，很容易被人當(dāng)做傻瓜來看待，各個城市都不堪負(fù)重，一些大城市巴不得把共享單車扔出去，做共享單車還有什么前景？所以，共享單車的現(xiàn)有玩家，周圍就形成了新的護(hù)城河。

網(wǎng)約車的未來想必也是這樣，控車是滴滴唯一的出路，但控車的速度，才是滴滴致勝的關(guān)鍵。

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