大數(shù)據(jù)時代，大多數(shù)企業(yè)都對大數(shù)據(jù)寄予厚望。通過數(shù)據(jù)分析，企業(yè)既能夠?qū)崿F(xiàn)危機(jī)預(yù)警，也能做到洞察先機(jī)。但是，企業(yè)規(guī)模不同、數(shù)據(jù)應(yīng)用的成熟度不同，大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展更是一日千里。俗話說，“一口氣吃不成胖子”，企業(yè)如何科學(xué)地搭建適合自己的“數(shù)據(jù)觀”呢？

波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，公司擁有的大數(shù)據(jù)能力與他們渴望在三年內(nèi)擁有的大數(shù)據(jù)能力之間存在著巨大的差距。 其中一項(xiàng)能力——優(yōu)先級能力——的不足影響尤甚，因?yàn)樗浅晒Φ母尽?/p>

此外，另外一個明顯的現(xiàn)象是，企業(yè)選擇大數(shù)據(jù)方案時非常地“隨性”。有時候會選擇脫離實(shí)際的方案，而不是具有成長性的方案——那種可以讓企業(yè)隨著時間的推移集成到更先進(jìn)、更有價值的能力的方案。

隨性的選擇有時候還會導(dǎo)致企業(yè)以彼此分散、不相關(guān)聯(lián)的方式工作。業(yè)務(wù)部門通常不知道、也沒有能力利用其他業(yè)務(wù)部門開發(fā)的數(shù)據(jù)資源、人才或洞見。

不過，企業(yè)可以改變策略。從隨性選擇轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>聚焦重點(diǎn)，一邊追求大數(shù)據(jù)帶來的價值，一邊以協(xié)調(diào)的方式發(fā)展自己的大數(shù)據(jù)能力。通過“加速器”和“測試－學(xué)習(xí)”的方法，企業(yè)可以快速查看結(jié)果，獲得經(jīng)驗(yàn)并將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)用到工作中去。

下面我們來具體聊聊，如何從0開始，搭建企業(yè)的“數(shù)據(jù)觀”。

Step 1：聚焦重點(diǎn)

公司聚焦能力的關(guān)鍵在于它確定優(yōu)先級的能力。然而，這往往是公司最薄弱的能力之一。波士頓咨詢公司（以下簡稱BCG）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者表示他們排列各種大數(shù)據(jù)機(jī)遇的優(yōu)先級的能力很低，如果在1～5分之間打分，平均得分僅為2.5。企業(yè)需要發(fā)展該項(xiàng)能力，以集中精力開展最佳舉措以及培育其它能力。

Step 2：對大數(shù)據(jù)方案進(jìn)行調(diào)查的最佳方式

如何確定最佳機(jī)遇？?面對利用數(shù)據(jù)的多種方法，企業(yè)必須排出優(yōu)先級。這意味著評估每一種大數(shù)據(jù)方案的潛在利益，以及它們的可行性。

為了分析利益，公司需要一種定制但結(jié)構(gòu)化的方法——使用企業(yè)目前的目標(biāo)和優(yōu)先級來建立一套標(biāo)準(zhǔn)，并分別給予權(quán)重。評分后，每項(xiàng)舉措的相應(yīng)位置就繪制完成了。

上圖縱軸為潛在利益，越靠上說明方案帶來的潛在利益越大；橫軸則為可行性，越靠右說明方案越容易推行。

潛在利益可能包括：可以創(chuàng)造的潛在價值（無論是直接的方式，例如增加收入，還是以間接的方式，如提高客戶滿意度）; 可能對客戶體驗(yàn)產(chǎn)生的影響；可能的戰(zhàn)略適應(yīng)；或與技術(shù)路線的潛在整合力。與一家企業(yè)相關(guān)的因素，可能并不適合其它企業(yè)。

確定下潛在利益之后，要為每一個利益打分，也就是設(shè)定權(quán)重了。同樣，權(quán)重的設(shè)定也必須契合企業(yè)現(xiàn)狀。對于一些公司來說，更重要的可能是改善客戶體驗(yàn)，而不是創(chuàng)造收入，這種情況應(yīng)該反映在每個標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重上。

每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重直接影響到該方案在利益軸上的位置，所以改變一個權(quán)重可能會造成項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)或破產(chǎn)。管理人員深知這些，他們通常會強(qiáng)調(diào)某些標(biāo)準(zhǔn)的重要性，以提高項(xiàng)目通過的可能性。 因此，滿足所有利益相關(guān)者的權(quán)重可能是棘手的； 讓關(guān)鍵決策人參與討論并分配足夠的時間非常重要。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，需要多個會議——通常是3個——來確定最優(yōu)權(quán)重。

為了確定可行性標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)考慮實(shí)行方案需要的各項(xiàng)能力——比如公司對必要數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限，客戶是否信任這樣使用數(shù)據(jù)等等，并衡量每種能力是否到達(dá)所要求的成熟水平。 還應(yīng)評估其它有助于確定可行性的因素——比如監(jiān)管限制和上市時間。 由于確定當(dāng)前和所需的成熟度水平往往需要技術(shù)專長，CIO以及來自IT和運(yùn)營的代表應(yīng)參與分析。

選擇標(biāo)準(zhǔn)，評分，并將這些方案繪制在圖表當(dāng)中，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)哪些機(jī)會值得關(guān)注。這個過程也可以幫助決策者認(rèn)清企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦的那些能力。

Step 3: 發(fā)展正確的能力

使用聚焦重點(diǎn)的方式來培養(yǎng)能力是重要的，因?yàn)樵谶@個時代，能夠發(fā)揮作用的大數(shù)據(jù)相關(guān)技能、流程和技術(shù)簡直多到不勝枚舉。確定大數(shù)據(jù)方案，應(yīng)該利用一份涉及到公司運(yùn)營各個方面的能力清單。BCG將這些能力分為四組：

• 數(shù)據(jù)視覺數(shù)據(jù)視覺是一個公司建立大數(shù)據(jù)視野的“瞳孔”。這項(xiàng)能力對于確定數(shù)據(jù)與分析在公司業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略中扮演的角色、以及對價值創(chuàng)造的影響至關(guān)重要。
• 數(shù)據(jù)使用 這方面的能力決定著企業(yè)如何生成、并管理新的創(chuàng)意，對于管理企業(yè)隱私、確保數(shù)據(jù)安全、贏得客戶的信任也很重要。
• 數(shù)據(jù)引擎 這些能力圍繞著企業(yè)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)——要包括哪些人員、流程、技術(shù)——才使公司能夠高效地收集、存儲、管理和使用數(shù)據(jù)。
• 數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng) 利用這些技能，創(chuàng)建伙伴關(guān)系和其他外部關(guān)系，在大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。

顯然，公司不能同時提升所有能力。調(diào)查顯示，幾乎所有的能力，公司目前的水平和未來三年內(nèi)渴望達(dá)到的水平都存在巨大差距。數(shù)據(jù)使用，數(shù)據(jù)引擎和數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)的差距尤其明顯。同時提升這么多能力對許多公司來說必然是一個挑戰(zhàn)。

調(diào)查結(jié)果還表明，許多公司可能并沒有完全了解某些能力的價值。報告顯示，受訪者發(fā)展伙伴關(guān)系和其他外部關(guān)系的能力特別低。

事實(shí)上，只有相對較少的公司——大約30％——正在從事合作伙伴關(guān)系或考慮與同行進(jìn)行有意義的合作。然而在實(shí)踐中，數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)通常被證明是成功的大數(shù)據(jù)方案的重要組成部分。建立合作伙伴關(guān)系和外部關(guān)系是獲得必要知識和技能的最快捷——通常也是唯一的方式。

建立更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)還可以讓公司獲得一些自己需要、但不具備的數(shù)據(jù)。然而，在四組能力中，數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)的能力不僅是目前的最低水平，而且也是最低期望水平。這表明，許多公司需要在整個組織中灌輸對大數(shù)據(jù)方案的基本理解，并獲得使其發(fā)揮作用的資源。

兩手抓，兩手都要硬。理想情況下，邁向大數(shù)據(jù)視野的旅程應(yīng)該像爬樓梯一樣：通過每一步或每一個方案，一家公司創(chuàng)造價值并發(fā)展相應(yīng)的能力以支持它的下一步，在這個“爬樓”的過程中逐漸健全企業(yè)能力。BCG建議，企業(yè)想要加快這一進(jìn)程，應(yīng)當(dāng)邀請分析專家進(jìn)入。

Step 4:獲得“加速器”

傳統(tǒng)來說，確定數(shù)據(jù)方案一般由業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)。但是，如果以高效、有效的方式，讓分析專家參與到方案的創(chuàng)意、安排優(yōu)先級、以及最終決策中，會帶來一些益處。我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)典的“輻軸式”（從中心輻射到四周）運(yùn)營模式可以確保公司獲得這些益處。

“輻軸”的中心由一個核心的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)組成，團(tuán)隊(duì)成員具備大數(shù)據(jù)的才能以及技巧。這并不是一個“數(shù)據(jù)部”，而是一個輕量級的組織，是負(fù)責(zé)設(shè)計和執(zhí)行高級分析的數(shù)據(jù)科學(xué)家，以及負(fù)責(zé)收集清洗數(shù)據(jù)、實(shí)施數(shù)據(jù)管理以及數(shù)據(jù)安全、并定義數(shù)據(jù)架構(gòu)的數(shù)據(jù)工程師的家園。而一條條從中心發(fā)散出去的輪輻則是各個業(yè)務(wù)部門。

納入分析專家的益處之一是，他們可以提升企業(yè)處理優(yōu)先級的能力，以及命中大數(shù)據(jù)機(jī)會的可能性。該模型通過促進(jìn)數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門之間的交互與協(xié)作來確保這一點(diǎn)。比方說，當(dāng)分析團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人及其專家參與優(yōu)先級討論時，可以更精確地為利益標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)重。

另一個優(yōu)點(diǎn)是，分析專家可以幫助企業(yè)提升對大數(shù)據(jù)的認(rèn)識和了解。再一次，該模型的互動和協(xié)作可以幫助業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者更好地理解大數(shù)據(jù)能做什么，不能做什么。同時，分析專家對業(yè)務(wù)需求以及如何滿足這些需求有更好的知識儲備。

但也許分析專家?guī)淼淖畲蟮暮锰幨恰八俣取?。通過與業(yè)務(wù)部門合作，分析團(tuán)隊(duì)可以幫助加快大數(shù)據(jù)方案的實(shí)施以及能力建設(shè)。事實(shí)上，我們傾向于將分析團(tuán)隊(duì)簡單地描述為“加速器”。 它可以通過幾種重要方式達(dá)到目標(biāo)：

加快確定新機(jī)遇的速度。

作為大數(shù)據(jù)方案的中心，加速器可以看到所有項(xiàng)目的成果。因此，它可以通過兩種方式激勵他人：分享業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與見解，以及醞釀新的舉措。了解其他舉措的結(jié)果將有助于業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生新的想法；了解所有的大數(shù)據(jù)方案將有助于加速器確認(rèn)機(jī)會。

快速訪問內(nèi)部和外部資源。

作為人才和工具的焦點(diǎn)，分析團(tuán)隊(duì)可以協(xié)調(diào)內(nèi)部資源。 這不僅可以確保技巧、可用數(shù)據(jù)和技術(shù)在整個公司內(nèi)得到更有效的使用，而且有助于將業(yè)務(wù)部門引導(dǎo)至他們甚至可能不知道的資源（例如數(shù)據(jù)或見解）。 作為外部資源和伙伴關(guān)系的協(xié)調(diào)者，加速器可以將業(yè)務(wù)部門引導(dǎo)到更廣泛的分析生態(tài)系統(tǒng)，以訪問內(nèi)部可能不可用的數(shù)據(jù)與功能。沒有這種協(xié)調(diào)，外部資源往往以隨性的、而且往往并非最佳的方式被使用。

以智慧和協(xié)調(diào)的方式建立能力。

一步一個腳印是困難的。確實(shí)很容易就脫離了軌道。一方面，如果一家公司過分注重大數(shù)據(jù)方案的即時利益，選擇建設(shè)提供價值、但卻不需要發(fā)展新技能、新資源的方案，那么在未來某個時刻，當(dāng)你需要某些關(guān)鍵能力的時候，就會發(fā)現(xiàn)有很大的缺口。另一方面，如果一家公司過分強(qiáng)調(diào)建設(shè)長期能力，但不能創(chuàng)造近期價值，那么就有建立一個累贅的風(fēng)險：投入了大量的時間、金錢與人力，卻部署了一個看起來不錯但基本沒有得到充分利用的設(shè)施。

“加速器”通過幫助避免這些陷阱，來加快企業(yè)能力的發(fā)展。通過對整體能力和全面機(jī)會的了解，企業(yè)可以確保以協(xié)調(diào)的方式實(shí)施各項(xiàng)舉措和能力，從而使公司迅速邁向長期愿景。

Step 5：以敏捷的方式工作，并采用“測試－學(xué)習(xí)”方法

以敏捷的方式工作是實(shí)施大數(shù)據(jù)方案的關(guān)鍵。在敏捷模式下，小型跨職能團(tuán)隊(duì)通過快速、頻繁的迭代開發(fā)和測試，利用經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來改進(jìn)這些項(xiàng)目，并探索新項(xiàng)目。

在我們的調(diào)查中有一個有趣的發(fā)現(xiàn)，總的來說，并不是最大的公司才擁有最成熟的分析能力或最大的野心。相反，這是一群介于最大和最小受訪者之間的公司。他們比小型企業(yè)擁有更多的資源，但與此同時，又沒有大企業(yè)那么多的層級結(jié)構(gòu)，受到傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的層層阻礙。簡而言之，他們往往更有能力實(shí)施敏捷模式。

雖然沒有業(yè)務(wù)部門與加速器如何協(xié)同工作的標(biāo)準(zhǔn)案例（公司跟公司之間會有所不同），但有一個通用的流程：構(gòu)思－策劃－研發(fā)以及部署－ownership。

無論是業(yè)務(wù)部門，還是“加速器”，都能為項(xiàng)目帶來關(guān)鍵技能。業(yè)務(wù)單位提供業(yè)務(wù)專家和產(chǎn)品所有者; 加速器提供分析專家、數(shù)據(jù)專家和開發(fā)主管。在一起，他們通過頻繁的周期來開發(fā)、測試與學(xué)習(xí)構(gòu)建最小可行性產(chǎn)品。

最小可行性產(chǎn)品發(fā)布后，業(yè)務(wù)部門將全面接管產(chǎn)品，并在必要時進(jìn)一步開發(fā)產(chǎn)品。與此同時，“加速器”則用從經(jīng)驗(yàn)中獲取的見解來確定組織其他部分的新舉措——一個新的循環(huán)開始了。

實(shí)際上，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)視野的途徑本身就由一系列的迭代組成。每個方案都會影響到下一個方案的方向。這個過程可以比喻成經(jīng)過每一個轉(zhuǎn)彎都變得更聰明一點(diǎn)的GPS，為更好的目的地繪制更快的路線。

“輻軸式”模型已經(jīng)成功實(shí)施。一位行業(yè)領(lǐng)先的金融服務(wù)提供商的首席財務(wù)官認(rèn)識到，分散的分析工作無法對公司產(chǎn)生真正的影響。

該公司建立了由75位專業(yè)人士組成的卓越中心（CoE），其中包括數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)工程師和業(yè)務(wù)分析師。該小組與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，確定解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)難點(diǎn)的大數(shù)據(jù)方案，根據(jù)明確和可衡量的回報優(yōu)先考慮這些舉措，并使用跨職能團(tuán)隊(duì)實(shí)施舉措。 該CoE顯著地加速了價值的交付，同時使公司能夠規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化地利用其分析方案。

該模式還具有很大的靈活性：可以根據(jù)公司的具體要求和特點(diǎn)，以各種方式實(shí)施。例如，在某個領(lǐng)先的歐洲銀行，大數(shù)據(jù)功能的成熟度在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域有很大差異。于是，該銀行建立了一個大約40人的數(shù)據(jù)中心，主要分為兩個組——高級分析師和數(shù)據(jù)工程師——為每個業(yè)務(wù)線提供所需的支持。

比如在零售銀行方面，分析被廣泛應(yīng)用于運(yùn)營和決策，因此其大數(shù)據(jù)功能已經(jīng)非常強(qiáng)大。 因此，中心主要為更高級的方案提供補(bǔ)充援助。相比之下，在財富管理方面，分析并沒有得到廣泛的應(yīng)用，所以中心提供了更全面的支持，實(shí)際上“外借”了全面的專家小組來創(chuàng)建分析模型，然后負(fù)責(zé)實(shí)施和監(jiān)督。

對于快速實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)視野，并將其轉(zhuǎn)化為公司尋求的價值來說，聚焦和加速至關(guān)重要。

企業(yè)需要找到合適的平臺或工具，將手中的數(shù)據(jù)利用起來，逐步挖掘其價值，慢慢做到數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。

畢竟，在現(xiàn)在這個用數(shù)據(jù)說話的商業(yè)的戰(zhàn)場中，數(shù)據(jù)觀跟世界觀一樣重要。

本文由 @菜菜 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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