編者按：創(chuàng)業(yè)需要錢。錢需要你證明自己的實(shí)力和潛力。但是了解這個(gè)是需要時(shí)間的，而投資者并沒(méi)有那么多的時(shí)間。這就是風(fēng)投基金1517盡管痛恨pitch但是仍然被迫需要通過(guò)它來(lái)了解創(chuàng)業(yè)者及其項(xiàng)目的原因。一個(gè)好的pitch能夠節(jié)省雙方的時(shí)間。但是怎么才能做出一個(gè)好的pitch呢？1517提供了詳細(xì)的指南。

我們討厭pitch。

我們對(duì)于Pitch的第一原則是pitch并不重要。我們從來(lái)都不想在聽(tīng)完一次精心準(zhǔn)備的介紹之后就做出高風(fēng)險(xiǎn)的決策。我們是在Thiel Fellowship成千上萬(wàn)份申請(qǐng)之后才知道了這一點(diǎn)的。（我們也痛恨申請(qǐng)。驚訝吧?。槭裁矗恳?yàn)榧埫嫔峡雌饋?lái)不錯(cuò)的東西會(huì)在創(chuàng)辦新東西的熱浪中很快被燒掉。此外，信息就像水果：一開(kāi)始很新鮮，一周之內(nèi)就會(huì)腐爛。在種子階段之前最重要的是品格、執(zhí)行、內(nèi)容、情商、創(chuàng)意以及靈巧——這些沒(méi)有一個(gè)可以通過(guò)一次會(huì)議或者一份文稿就能可靠地了解到的。

我們偏愛(ài)pitch的是真正的故事（如果說(shuō)有時(shí)候是推測(cè)性的話）。

我們喜歡不斷展開(kāi)對(duì)話。

相對(duì)于聽(tīng)你pitch，我們更想了解你，了解你的能力。知道你的性格無(wú)需花太長(zhǎng)的時(shí)間。但要了解你這個(gè)人——那就得聽(tīng)聽(tīng)你的故事并且成為你故事的一部分。這需要時(shí)間。最好的情況是在我們考慮進(jìn)行投資之前（也許是幾個(gè)月，甚至好幾年）很久我們就幫助過(guò)這個(gè)人。這樣的話雙方都有機(jī)會(huì)了解一起合作會(huì)是什么樣的情況。

但是我們不會(huì)有想要的那么多時(shí)間。沒(méi)人會(huì)有。我們想從我們的角度去了解你，你得迅速溝通你的想法，拿到錢，然后去干你的事情，但這兩個(gè)需求是相反的。它們關(guān)系緊張。不過(guò)這種辯證關(guān)系之外還是多少有個(gè)平衡的。我們的指南目的就是要實(shí)現(xiàn)這種平衡。

我們之所以要推出這個(gè)指南，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為要想成為一名成功的創(chuàng)始人，你得會(huì)講自己的故事。Pitch deck（給投資人看的演示）絕對(duì)是其中的一部分。它是名片，是我們開(kāi)始的一種手段。盡管我們講了pitch的種種缺點(diǎn)，但演示會(huì)還是要開(kāi)的，你還是得解釋一下你在做什么。這個(gè)沒(méi)法繞開(kāi)。所以我們會(huì)把我們方法背后的想法跟大家分享出來(lái)。

我們希望這里介紹的技巧能夠傳達(dá)出一些必要的標(biāo)準(zhǔn)期望，但是這些還不足以做出一個(gè)很棒的pitch。

出色的pitch還需要什么？

要做到出色還需要什么？需要你，你的團(tuán)隊(duì)，你做的東西出色，pitch deck就讓它見(jiàn)鬼去吧。Peter Thiel經(jīng)常說(shuō)起扎克伯格的給Facebook做的pitch在交付質(zhì)量方面其實(shí)是相當(dāng)糟糕的。Reid Hoffman說(shuō)“那次會(huì)上有兩點(diǎn)挺有趣的。一是雖然扎克現(xiàn)在已經(jīng)知道怎么講話了，但當(dāng)時(shí)他很多時(shí)候就只是盯著演示一句話都不說(shuō)。二是他說(shuō)如果你們不喜歡這個(gè)（Facebook）的話，我還有別的點(diǎn)子，Wirehog?！?/p>

不過(guò)Thiel告訴扎克伯格說(shuō)，這個(gè)點(diǎn)子“沒(méi)有意思?！?/p>

可是既然pitch表達(dá)不清又中途放棄的話他們?yōu)槭裁催€要投資Facebook？因?yàn)?strong>Hoffman和Thiel關(guān)注的是發(fā)展勢(shì)頭。Facebook以前所未有的速度在一個(gè)個(gè)大學(xué)園區(qū)迅速發(fā)展壯大。用戶的互動(dòng)已經(jīng)預(yù)示了社交媒體的成癮性有多強(qiáng)——學(xué)生注冊(cè)后每天要上這個(gè)網(wǎng)站4次之多。

Hoffman說(shuō)：“相對(duì)于馬克說(shuō)的或者沒(méi)有說(shuō)的東西，那個(gè)x因素對(duì)我們來(lái)說(shuō)重要得多?！?/p>

Thiel的說(shuō)法類似：“你總是有Shark Tank（一檔創(chuàng)業(yè)節(jié)目）的印記。他們說(shuō)了什么？說(shuō)什么樣的話才能拿到錢？但其實(shí)答案是我們兩個(gè)——可能你比我多點(diǎn)——已經(jīng)做了1年的功課，也許是10年前就開(kāi)始了。我們已經(jīng)為投資做好了準(zhǔn)備。”

Thiel是指Hoffman思考社交網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)好幾年了，最早要追溯到1992年讀了Neal Stephenson的《雪崩》。1年多以前他已經(jīng)推出了自己的社交網(wǎng)絡(luò)LinkedIn，他也認(rèn)識(shí)Sean Parker，那個(gè)對(duì)扎克伯格影響非常大的人。

這個(gè)故事的寓意是說(shuō)其最大作用的應(yīng)該是你，你的團(tuán)隊(duì)，以及你做的東西。沒(méi)有什么簡(jiǎn)單如“芝麻開(kāi)門”一樣的咒語(yǔ)，精美的設(shè)計(jì)、心理戰(zhàn)術(shù)以高雅的用語(yǔ)并不能化腐朽為神奇。

然而——然而！——扎克伯格打磨他的想法是不會(huì)有錯(cuò)的。準(zhǔn)備演示的過(guò)程有助于理清思路，讓你的故事變得緊湊，并且提供了演示的聯(lián)系機(jī)會(huì)。

融資之路的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

作為一支非?；钴S的基金，我們必須向很多投資者做pitch。所以我們分享的是過(guò)去3年的經(jīng)驗(yàn)，這里面既有向投資者pitch的經(jīng)驗(yàn)，也有我們跟初創(chuàng)企業(yè)合作以及頭5年跟80多位Thiel Fellows合作的經(jīng)歷。

Pitch是一門糅合了講故事、設(shè)計(jì)、勸導(dǎo)、戲劇、策略以及銷售的藝術(shù)。它可以在各種背景下進(jìn)行，從演示日的講臺(tái)，到眾所周知的電梯演講。記住，內(nèi)容永遠(yuǎn)為王。所以不管情況給你的是60秒還是1小時(shí)，你都得想要調(diào)整自己的故事。

了解你的受眾。這屬于背景的一部分。如果你還不了解要見(jiàn)的對(duì)方，去Google他們的名字，研究他們的經(jīng)歷和興趣。我們?cè)?jīng)到楊致遠(yuǎn)的辦公室做過(guò)介紹，但是卻錯(cuò)誤地以為我們是在Hot Pockets家族辦公室——這是一個(gè)巨大的日程錯(cuò)誤。感謝上帝我們沒(méi)有當(dāng)著楊致遠(yuǎn)的人的面唱Hot Pockets的廣告歌。“Hot pockets！”

否則的話就尷尬死了。

要記住VC或天使投資人的投資理論。要了解他們之前投資過(guò)什么樣的公司，尤其是你那種類型的公司。要根據(jù)演講的地點(diǎn)定做你的演示。比方說(shuō)，如果你在跟沙丘路上的VC的MBA助理談的話，你可能就不要講太多關(guān)于底層革命性的量子動(dòng)力學(xué)的技術(shù)細(xì)節(jié)了。

你的指導(dǎo)美學(xué)應(yīng)該是簡(jiǎn)潔和引人注目。Guy Kawasaki有一條10/20/30原則：10張片子，20分鐘，字體不要小于30號(hào)（如果屋里有年紀(jì)較大的人的話）。

（即便安排給你1個(gè)小時(shí)，20分鐘也是很好的經(jīng)驗(yàn)法則，因?yàn)檫@樣你就會(huì)有很多的問(wèn)答時(shí)間，這有利于你開(kāi)展說(shuō)服工作）

Richard Feynman經(jīng)常說(shuō)如果你沒(méi)法用簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)解釋的話就說(shuō)明你還沒(méi)理解。

要培養(yǎng)一種把復(fù)雜的信息變得容易理解的感覺(jué)。如果你不知道怎么做設(shè)計(jì)，找會(huì)的人幫忙。Lambda Labs創(chuàng)始人Stephen Balaban總結(jié)很到位：“你已經(jīng)動(dòng)用了社會(huì)資本和時(shí)間折騰給投資人看的演示，所以一樣可以花1000美元找位設(shè)計(jì)師來(lái)美化它。”（SketchDeck?或者?Unicorn Pitch Deck?這些初創(chuàng)企業(yè)可以幫助你做演示。）好的演示圖表和流程圖給人的感覺(jué)是既內(nèi)容豐富也賞心悅目。

短期記憶的限制約束了你能夠向?qū)υ挼娜藗鬟f的信息。且不說(shuō)那10多個(gè)性能指標(biāo)的縮略語(yǔ)，光是名字和電話號(hào)碼在幾秒鐘之內(nèi)就消失進(jìn)記憶黑洞了。關(guān)于pitch deck還有一些有趣的研究表明，VC的注意力廣度通常都是非常短的。他們看一份演示的平均時(shí)間你才猜是多少？4分鐘。

幻燈片的次序不必固定。有人會(huì)把團(tuán)隊(duì)放到前面介紹，有的會(huì)放到最后。但你永遠(yuǎn)應(yīng)該先從問(wèn)題開(kāi)始再到解決方案。

要讓達(dá)成共識(shí)更加容易

修訂修訂再修訂。我們給我們的基金找融資的時(shí)候，每次會(huì)后都會(huì)根據(jù)我們?cè)跁?huì)上注意到的東西對(duì)演示片進(jìn)行修改。這既有非語(yǔ)言線索，也有直接反饋。要記筆記！有時(shí)候我們的奇聞秩事會(huì)讓他們覺(jué)得非常無(wú)聊。有時(shí)候我們意識(shí)到某些信息需要著重強(qiáng)調(diào)。我們大概至少經(jīng)過(guò)了30次重大的草稿修訂。編制、優(yōu)化和練習(xí)pitch需要好幾周不斷的工作。這是因?yàn)榍‘?dāng)?shù)貥?gòu)建公司的愿景并且把它表達(dá)清楚就需要那么長(zhǎng)的時(shí)間。正式亮相前需要大量工作和練習(xí)。

提醒一句。因?yàn)閜itch牽涉到情感，很多人就想玩弄一些引起各種偏見(jiàn)的花招來(lái)影響人的判斷。有的人讀Robert Cialdini的《影響力》然后像一位把妹達(dá)人一樣把書中的建議擴(kuò)大化。他們通過(guò)“拽人名”（“下周我要跟Kleiner見(jiàn)面”）來(lái)捏造社會(huì)認(rèn)同，或者講一些不明確的合作關(guān)系（“我們正在跟Salesforce談?！保蛘咴噲D給對(duì)方制造先下手為強(qiáng)的時(shí)間壓力（“讓我們的浪漫關(guān)系再飛躍一次。我們需要周五得到答案?！保?/p>

還有一條比較煩人的施壓技巧是最近YCombinator比較流行的做法，在演示日之后告訴投資者價(jià)格馬上就要漲了（“所以早點(diǎn)投吧，下周可能你連電話都打不進(jìn)來(lái)”）。我們敦促你忽視這些故弄玄虛的做法，把精力集中在產(chǎn)品、規(guī)劃以及基本面上。這不是要你當(dāng)耶穌，但是請(qǐng)不要騙人、說(shuō)謊、操縱、搞陰謀、?；ㄕ?、誤導(dǎo)、否認(rèn)、疏忽、夸張……到頭來(lái)這些東西會(huì)針對(duì)你的。正如一位有經(jīng)驗(yàn)的VC一次在研討會(huì)上對(duì)我們說(shuō)過(guò)那樣，“pitch deck唯一好看的東西應(yīng)該是一張可驗(yàn)證的曲棍球趨勢(shì)曲線圖或者一次令人興奮的現(xiàn)場(chǎng)演示?！?/p>

石頭湯那個(gè)古老的民間傳說(shuō)講的是幾個(gè)饑餓的陌生人逐個(gè)說(shuō)服鎮(zhèn)上的人給他們配料去熬石頭湯的故事。鍋里的第一塊石頭說(shuō)服了村民基本原料已經(jīng)有了，現(xiàn)在只需要一些芹菜、胡蘿卜、洋蔥之類的配料了。這個(gè)故事的葡萄牙版旅行者是修道士。法國(guó)版的陌生人是從拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)中返回的士兵。

而在這個(gè)故事的硅谷版中，你就是那位旅行者。

Pitch Deck的一般框架

我們會(huì)提供一些整體結(jié)構(gòu)和必要元素方面的思考，不過(guò)我們建議不要把它當(dāng)做是一成不變的公式。這些不是永恒的真理。把它看成是一首搖滾的底層結(jié)構(gòu)好點(diǎn)，搖滾一般都有主副歌結(jié)構(gòu)。這聽(tīng)起來(lái)非常公式化，但是想想看，甲殼蟲就用這種形式創(chuàng)作出了237首不同的出色歌曲。莎士比亞寫出了154首十四行詩(shī)；其中一首是如此出色以至于我們把它刻上了金唱片，帶上了旅行者II，送出了太陽(yáng)系。在模式化秩序的范圍內(nèi)是開(kāi)源有發(fā)揮創(chuàng)意的空間的。

下面的幻燈片均出自我們投資的公司。其中一些還要改進(jìn)的空間，我們互給出需要改善的理由。我們認(rèn)為找到pitch或者演示片缺乏說(shuō)服力的地方可能會(huì)對(duì)你有所幫助。

#1幻燈片：封面

我們喜歡來(lái)自加州大學(xué)伯克利分校的材料科學(xué)初創(chuàng)企業(yè)Nelumbo的簡(jiǎn)單。它具有一種寬銀幕式的品質(zhì)，這一點(diǎn)很吸引人，其名字和logo很清晰，而解釋他們做的是什么的標(biāo)簽非常簡(jiǎn)單。用色與眾不同?？赡懿Ａ系乃斡悬c(diǎn)過(guò)于微妙、太過(guò)藝術(shù)，但鑒于我們認(rèn)識(shí)他們已經(jīng)好幾年了，我們知道其實(shí)這是他們產(chǎn)品的演示。但是如果從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)他們的人也許就不會(huì)注意到這些細(xì)節(jié)。但可能這足以調(diào)動(dòng)讀者的好奇心。

Nelumbo沒(méi)有列上去，但是在封面列出日期和演示片的目的（比如給誰(shuí)做的演示）有時(shí)候是有幫助的。

封面幻燈片的關(guān)鍵元素：名字、標(biāo)簽和日期

#2幻燈片：?jiǎn)栴}

來(lái)自Huxly

Huxly建了一個(gè)平臺(tái)讓內(nèi)容創(chuàng)作者通過(guò)Facebook Messenger、微信、Slack、Amazon的Alexa等實(shí)時(shí)渠道提交在線課程。在幻燈片上面看見(jiàn)“問(wèn)題”這個(gè)詞是很有力的。不過(guò)我們發(fā)現(xiàn)它的陳述極具普遍性，幾乎可以充當(dāng)所有營(yíng)銷和廣告的問(wèn)題用語(yǔ)。此外這句陳述跟這一段的第一句話也不一致。跟問(wèn)題最接近的一句話是“親自接觸無(wú)法規(guī)?；！泵恳晃焕蠋煻加幸粚?duì)多的問(wèn)題。老師面對(duì)的學(xué)生越多，內(nèi)容就會(huì)變得更加泛化，更加不適合個(gè)人。但是如果他們針對(duì)個(gè)人的時(shí)間和需求設(shè)計(jì)一套定制化課程呢？這跟Huxly的目前產(chǎn)品會(huì)更更加契合。

有時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)大家會(huì)瞄準(zhǔn)孤獨(dú)或者無(wú)意義這些范疇極大的問(wèn)題。緩解這類問(wèn)題當(dāng)然值得付出時(shí)間和金錢。但是不要以為你的解決方案真的就能解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樽詮奈覀儚乃淖銊?dòng)物進(jìn)化為人類之后這個(gè)問(wèn)題就一直困擾著我們了。

問(wèn)題有多大、痛點(diǎn)又有多大、浪費(fèi)的錢有多少，需要的時(shí)間要多久等等，這些要盡量量化。

要在你的產(chǎn)品和問(wèn)題陳述之間找到一致，辦法是去問(wèn)那些不替那你工作或者不愛(ài)你的人。問(wèn)你的用戶為什么他們喜歡你的產(chǎn)品或者服務(wù)。這是否跟你要講的故事一致？找個(gè)人問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，“我要講的這張片子你怎么看？”通過(guò)這樣來(lái)測(cè)試你的幻燈片。

問(wèn)題篇的關(guān)鍵要素：用通俗易懂的語(yǔ)言陳述和量化你正在解決的問(wèn)題。你的公司正在做什么？有沒(méi)有使命？仔細(xì)檢查一致性：你的用戶同意你的問(wèn)題陳述嗎？

#3幻燈片：解決方案——你的產(chǎn)品

最好的不是一張幻燈片而是現(xiàn)場(chǎng)演示。跟體驗(yàn)Cabin為我們提供的服務(wù)相比，其演示片就顯得黯然失色了。

不過(guò)如果不具備條件的話，設(shè)計(jì)的好的幻燈片也會(huì)發(fā)揮很好的作用。Cabin的這一系列幻燈片就漂亮地傳達(dá)了其獨(dú)特服務(wù)的冒險(xiǎn)之旅。此外，他們的模型也比我們的有吸引力得多：

你能夠量化的東西越多，越好。?Lambda Labs的這張片子就成功：

但是他們第一次發(fā)給我們的片子不是這樣的。他們的第一版草稿是這樣的：

白色的背景和強(qiáng)烈的光線下突出了產(chǎn)品，當(dāng)然圖片也很可愛(ài)。但是為什么你的產(chǎn)品就很棒呢？這張片子什么都沒(méi)交代。

#4幻燈片：團(tuán)隊(duì)

Cabin的演示片

這個(gè)幻燈片就設(shè)計(jì)得很不錯(cuò)，來(lái)自Cabin團(tuán)隊(duì)。看起來(lái)很棒，干凈、易讀，告訴了你每個(gè)人的角色，其中的一些成就。但關(guān)于Tom Currier 或者 Gaetano Crupi究竟是誰(shuí)里面一句話都沒(méi)說(shuō)。也不應(yīng)該說(shuō)。但很多pitch和幻燈片就總是說(shuō)這個(gè)——你是誰(shuí)？我們不喜歡這個(gè)，肯定不是一個(gè)頭銜。

甚至更重要的：你們這個(gè)整體是誰(shuí)？你的團(tuán)隊(duì)的社會(huì)動(dòng)態(tài)如何？當(dāng)公司遇到無(wú)法繞開(kāi)必須面對(duì)問(wèn)題和障礙時(shí)會(huì)發(fā)生什么？這些都不需要出現(xiàn)在介紹團(tuán)隊(duì)的幻燈片上。

種子階段在評(píng)估機(jī)會(huì)時(shí)幾乎每一位投資者關(guān)注的都是這三個(gè)主要元素：

1. 團(tuán)隊(duì)
2. 潛在市場(chǎng)規(guī)模
3. 產(chǎn)品

盡管所有投資者都通過(guò)這三方面去衡量一家公司，但是其考慮額優(yōu)先次序不同將定義各自的風(fēng)格。Marc Andreessen說(shuō)：“在如何考慮資助對(duì)象方面風(fēng)投家各有各的秘密方程式。結(jié)果表明他們考慮的是一組共同的要素。Peter Thiel是個(gè)例外，他腦子里還有6個(gè)其他因素但是從來(lái)不告訴過(guò)別人。但其他人的考慮因素均可歸結(jié)為市場(chǎng)、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)的組合?！奔t杉資本，尤其是Don Valentine比方說(shuō)，就以優(yōu)先考慮市場(chǎng)而不是團(tuán)隊(duì)著稱。Khosla Ventures對(duì)pitch deck的看法也是這種傾向——“我們幾乎完全根據(jù)種子輪融資路演的幻燈片來(lái)決定投資對(duì)象?；脽羝茉愀?？我們有可能會(huì)忽略這個(gè)機(jī)會(huì)。”

我們最看重的是團(tuán)隊(duì)，然后是產(chǎn)品和市場(chǎng)。如果你跟我們每一樣看重團(tuán)隊(duì)，那就不會(huì)主要看幻燈片的質(zhì)量來(lái)決定是否投資。就像前面拿Thiel-Hoffman舉的例子一樣，你可以說(shuō)他們頗為關(guān)心產(chǎn)品。就算扎克伯格這么偉大的人，他們也不希望他去做Wirehog。他是一位可以做任何事情的出色工程師，但Thiel資助他是為了做Facebook的。既然我們投資的是最早期階段，混亂是一定會(huì)壓倒秩序的。所以我們需要評(píng)估這支團(tuán)隊(duì)是否具備將那種混亂轉(zhuǎn)為上升軌道的特點(diǎn)。

我們從2010年開(kāi)始就認(rèn)識(shí)Tom Currier了，當(dāng)時(shí)他申請(qǐng)了第一批的Thiel Fellows計(jì)劃。他的申請(qǐng)給已經(jīng)看了150份申請(qǐng)的Danielle留下了深刻印象，至今仍記憶猶新，當(dāng)時(shí)她的反應(yīng)是：“哇哦，就是它了！這就是我們想要找的人！”。8年后，我們可以毫不夸張地說(shuō)Tom就是創(chuàng)造力的源泉。像Tom這樣的人在法國(guó)或者日本是不可能出現(xiàn)的。那里的土壤培養(yǎng)不出這樣的人，就像我們沒(méi)法種出Champaign葡萄或者做出最好的壽司一樣。他的魔術(shù)師般的腦子一小時(shí)就能想出5個(gè)瘋狂的點(diǎn)子，其中4個(gè)可能很古怪，但另一個(gè)也許會(huì)改變我們的生活。

但是除非你聽(tīng)過(guò)他討論如何在明尼蘇達(dá)用竹子來(lái)起房子，否則是不知道這一點(diǎn)的?；蛘咧挥锌催^(guò)他給WeWork安排的用于改善洗手間等待時(shí)間的馬桶墊腳凳；或者Kudavi，那個(gè)他想在舊金山 2小時(shí)以外的地方建立的城市。

由于我們認(rèn)識(shí)Tom，所以我們能確保其中的陰陽(yáng)平衡。Tome向我們介紹了Gaetano，他不僅是一位出色的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)品牌和設(shè)計(jì)的理解也非常深——作為制片人他還曾獲得過(guò)格萊美獎(jiǎng)提名。這兩個(gè)人在一起產(chǎn)生了1+1>2的效果。我們推測(cè)Cabin正在創(chuàng)建一個(gè)全新的市場(chǎng)，他們的汽車非常炫，但是我們資助這支團(tuán)隊(duì)首先是因?yàn)槟切┗脽羝酝獾男畔ⅰ?/p>

Loomia的團(tuán)隊(duì)幻燈片

Madison Maxey的確是Loomia的創(chuàng)始人兼技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。不過(guò)再次地，我們認(rèn)識(shí)她已經(jīng)5年了，她是非常令人敬畏的，也是一流的投資者。所以我們也是第一個(gè)投資她公司的人。光看這張片子你是沒(méi)有辦法了解她的特點(diǎn)的。

團(tuán)隊(duì)幻燈片的關(guān)鍵要素：頭像、姓名、職位、主要成就。

附注：Danielle沒(méi)法容忍從未管理過(guò)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人自稱CEO和CTO。這就像是一支只有兩個(gè)人的軍隊(duì)自稱為將軍一樣。他的立場(chǎng)時(shí)創(chuàng)始人要通過(guò)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到那些角色來(lái)贏得這些頭銜。在她看來(lái)，最好還是先自稱為創(chuàng)始人，頭銜用得低調(diào)一點(diǎn)（客戶發(fā)展和銷售領(lǐng)導(dǎo)；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)）。

#5幻燈片：機(jī)會(huì)——市場(chǎng)

再扯一下，雖然有點(diǎn)離題，但這一點(diǎn)很重要。團(tuán)隊(duì)比市場(chǎng)重要，但是市場(chǎng)仍然不容忽視。

這是種子輪投資者在pitch期間以及調(diào)查機(jī)會(huì)的時(shí)候需要回答的最艱難的一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)槲覀円?jiàn)過(guò)很多很棒的人。也許甚至他們還有一個(gè)非常好的產(chǎn)品，發(fā)展勢(shì)頭也很強(qiáng)勁，只是規(guī)模有點(diǎn)小。然而，我們必須問(wèn)自己的是，這支團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品有沒(méi)有辦法擴(kuò)充成某個(gè)大規(guī)模的東西？（用硅谷的行話來(lái)說(shuō)，有時(shí)候你會(huì)聽(tīng)到某人說(shuō)，“這家公司可擴(kuò)充性強(qiáng)嗎？”）

現(xiàn)在，作為VC我們必須要問(wèn)的是“這個(gè)能成規(guī)模嗎？”，天使投資人是不會(huì)這么問(wèn)的。這是因?yàn)樽鳛橐恢Щ鹞覀冃枰顿Y產(chǎn)生可觀的回報(bào)，而天使可以容忍小一點(diǎn)的乘數(shù)。鑒于我們投資組合的大部分都會(huì)失敗或者只能保本——哪怕是出色的團(tuán)隊(duì)亦然——我們需要少數(shù)的贏家能夠像莎士比亞的十四行詩(shī)那樣能去到星際旅行。這就是VC投資組合收益率強(qiáng)大的冪次定律。

我們這里“上規(guī)?！笔强梢粤炕模阂涣骰鸬幕貓?bào)至少應(yīng)該在7到10年內(nèi)達(dá)到初始融資的3倍。如果我們擁有一家公司5%的股權(quán)——并假設(shè)這是唯一一家一飛沖天的公司——?jiǎng)t作為一支2000萬(wàn)美元規(guī)模的基金，這家取得突破的公司需要在IPO或被收購(gòu)的時(shí)候有12億美元的市值。也就是說(shuō)，我們對(duì)這家公司的總投資到IPO的時(shí)候價(jià)值應(yīng)該有6000萬(wàn)美元。

Peter Thiel：“根據(jù)冪次法則分布，你需要提出這個(gè)問(wèn)題：‘有沒(méi)有這么一個(gè)合理的場(chǎng)景，使得那種情況下我們擁有該公司的股權(quán)價(jià)值會(huì)比整支基金都要高？’”

那是一家巨型公司。這樣的公司很稀有，但我們自己已經(jīng)見(jiàn)過(guò)這樣的公司。盡管不是一家初創(chuàng)企業(yè)。寫這篇文章的時(shí)候以太坊的市值大約是700億美元，2013年我們見(jiàn)了Vitalik Buterin并且在2013年把他招進(jìn)了Thiel Fellowship，當(dāng)時(shí)他只是又一名有點(diǎn)陰柔氣質(zhì)的工程師，在一家工業(yè)大學(xué)的校園講堂的熒光燈下對(duì)著我們眨眼睛。

Michael 2014年的天才預(yù)見(jiàn)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。但是他的朋友Joel卻把500美元變成了40萬(wàn)美元。

這就是“上規(guī)模”的粗略定義?，F(xiàn)在我們可以說(shuō)“擴(kuò)張”只是一種達(dá)到目的的手段/路徑。我認(rèn)為把擴(kuò)張框定位手段而不是結(jié)果是很重要的，因?yàn)檫@樣你就會(huì)擺脫對(duì)可以讓公司上規(guī)模的底層技術(shù)類型的迷戀。硬件、軟件、可重用火箭、免疫療法……是的，但你怎么才能規(guī)?；兀坑袝r(shí)候擴(kuò)張隱含著加速的意思——在短期內(nèi)迅速的發(fā)展率，這甚至可以為你增加一種競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的要素。這種情況下也許Facebook的擴(kuò)張方式就跟麥當(dāng)勞的不一樣，即便到最后它們都成為了大規(guī)模的公司。

無(wú)論如何，你在給投資者講故事的時(shí)候都應(yīng)該考慮所有這些背景，因?yàn)樗鼈儠?huì)說(shuō)明“擴(kuò)張”和“規(guī)?！笔鞘裁匆馑肌?/p>

要想了解公司如何可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)，我們?cè)谶M(jìn)行盡職調(diào)查的時(shí)候依靠?jī)煞N心智模式：

1. 對(duì)公司的初始客戶進(jìn)行費(fèi)米估算，然后以此作為墊腳石測(cè)算出日后的全球市場(chǎng)規(guī)模。
2. 創(chuàng)始人打算如何在18個(gè)月內(nèi)利用這筆種子輪資金走到A輪。這家公司拿到下一輪融資需要做哪些事情？

對(duì)于（1）——芝加哥有多少鋼琴調(diào)音師？如果某人要介紹的是針對(duì)鋼琴調(diào)音師的產(chǎn)品的話，就可以用一個(gè)打動(dòng)人的故事，利用貌似可信的假設(shè)來(lái)詳細(xì)闡述這一估算，然后再展示公司可以如何利用從芝加哥學(xué)到的東西把他變成一本“手冊(cè)”，復(fù)制到洛杉磯、舊金山、華盛頓、波士頓等等。而一旦整張地圖都被覆蓋的話，總市場(chǎng)就可以變得相當(dāng)龐大。

另一組墊腳石是人口統(tǒng)計(jì)。Facebook從精英的常青藤聯(lián)盟學(xué)校起步（18到22歲），然后進(jìn)一步擴(kuò)張到排名前20位的大學(xué)，接著是所有高校，然后到高中。這似乎是地理上的擴(kuò)張，但主要還是按年齡段的。面向所有公眾和老人不是第一步，而是最后一步。

對(duì)于（2）——VC看待到達(dá)A輪是有一套標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)指標(biāo)的。比方說(shuō)，投資者現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是做面向企業(yè)的公司的經(jīng)常性年收入應(yīng)該在50到100萬(wàn)美元之間。現(xiàn)在再回到費(fèi)米問(wèn)題：這家公司如何才能在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)從0收入做到100萬(wàn)美元的年收入呢？

如果我們對(duì)創(chuàng)始人針對(duì)（1）、（2）問(wèn)題的回答感到滿意的話，就會(huì)分配可能性給各種不同的結(jié)果。然后我們會(huì)對(duì)這是一家“初創(chuàng)企業(yè)”還是“出色的小企業(yè)”做出主觀判斷。顯然我們想要的不是后者。

下面這張幻燈片是2016年Maidbot的，我們第一次見(jiàn)到其創(chuàng)始人之一Micah Green時(shí)愚蠢地錯(cuò)過(guò)那個(gè)機(jī)會(huì)。他們做的是酒店客房、大堂、走廊以及會(huì)議室的掃地機(jī)器人。

這屬于典型的自頂向下分析，這在一定程度上是有用的，但沒(méi)法說(shuō)清楚這種潛能跟Maidbot的起點(diǎn)有何關(guān)系。從無(wú)到有的墊腳石在哪里？Micah向我們解釋了他是如何在萬(wàn)豪、喜達(dá)屋和希爾頓做試點(diǎn)的。然后他提出基于這些成功的試點(diǎn)，那些客戶可能會(huì)擴(kuò)展到x數(shù)量的酒店。這就是生意了。我們本來(lái)應(yīng)該更仔細(xì)聽(tīng)聽(tīng)他的想法的。雖然最后我們投資了，但那已經(jīng)是6個(gè)月后了。

這一張的文字太多，但還是非常好地說(shuō)明了墊腳石原則：

你知道美國(guó)員工數(shù)在20到250的金屬加工廠有多少家嗎？15200！

現(xiàn)實(shí)點(diǎn)。總之不要說(shuō)什么你會(huì)拿到那1萬(wàn)億美元的1%之類的話。自頂向下分析會(huì)讓你得出瘋狂的結(jié)論，就好像你是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)唯一的行動(dòng)者一樣。如果你糊弄人的話，我們也會(huì)糊弄你的。

這是不現(xiàn)實(shí)的，完全是不接地氣的概念。

機(jī)會(huì)篇的關(guān)鍵元素：用圖表和流程圖展示你的費(fèi)米估算。講述一個(gè)能打動(dòng)人的故事，說(shuō)清楚你打算如何從早期采用者發(fā)展到主流人群最后到滯后者。

我們的汽車時(shí)不時(shí)會(huì)在路上撞死兔子。我記得費(fèi)米有一次在旅途中基于車速和被撞死的兔子數(shù)計(jì)算起每平方英里會(huì)有多少只兔子的問(wèn)題來(lái)。基于粗略數(shù)據(jù)和合理假設(shè)想出大概的答案給了他莫大的樂(lè)趣。

——John Archibald Wheeler談?wù)孀?、黑洞及量子泡?/p>

#6幻燈片：發(fā)展勢(shì)頭&商業(yè)模式

傳奇的曲棍球棍……

我們投資的一家公司的收入和利潤(rùn)發(fā)展情況

這個(gè)地方要老實(shí)。不要光挑最好的數(shù)據(jù)。一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是講增長(zhǎng)百分比又不講基線是多少?！拔覀兊闹茉鲩L(zhǎng)率達(dá)到了50%！”是，但如果你是從10發(fā)展到15再到22的話，這沒(méi)什么了不起的。

如果你只有少數(shù)試點(diǎn)用戶——或者只有一位的話，放張照片出來(lái)給我們看看他是誰(shuí)，跟我們講講故事，說(shuō)說(shuō)他是怎么嘗試你的原型的。這沒(méi)關(guān)系。來(lái)自一位客戶的故事如果動(dòng)人的話價(jià)值要比50位未知客戶還要高。

晚期階段的圣杯已經(jīng)隱隱若現(xiàn)，那是一個(gè)令人不快的詞，叫做“CAC與LTV之比?！盋AC是指客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost），LTV是指客戶的生命周期價(jià)值（LifeTime Value）。

這么說(shuō)吧，假設(shè)你以每月10.99美元的價(jià)格訂閱了Netflix。Netflix的數(shù)據(jù)表明，一般用戶的訂閱會(huì)保持3年。那么你作為客戶的LTV就是10.99美元*36個(gè)月（395.64美元）。但是這一切都是后面才確定的，因?yàn)樵诜N子期和種子期之前商業(yè)模式尚未明朗。這時(shí)候還太早。客戶獲取成本也在奔忙的迷霧中看的不清不楚，因?yàn)镃EO可能得敲了1000次門之后才能找到一位感興趣的客戶。盡管如此，描繪一幅未來(lái)的現(xiàn)實(shí)主義肖像還是很有意義的。

如果你正在開(kāi)發(fā)硬件，提供一下對(duì)銷貨成本（COG）的分析。你的電子產(chǎn)品成本構(gòu)成是怎樣的？

最后，你怎么賺錢？

幻燈片的關(guān)鍵元素：收入、客戶的聚類分析，解釋你如何把服務(wù)換成錢。

#7幻燈片：現(xiàn)有“解決方案”——未決問(wèn)題

Michael稱之為“要花好幾個(gè)鐘頭”的幻燈片。幾乎在所有的電視購(gòu)物中推銷的人都會(huì)展示目前的辦法是如何的低劣。“用小刀切這些蔬菜要花費(fèi)你幾個(gè)小時(shí)！”

先別管那把拍拍刀，這張幻燈片你要傳達(dá)的是對(duì)于那些想要解決問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)現(xiàn)在這個(gè)痛點(diǎn)有多痛。再次地，在花費(fèi)和時(shí)間損失方面的量化程度越高越好。這又引出了……

#8幻燈片：競(jìng)爭(zhēng)分析

光說(shuō)你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同是不夠的。你還需要解釋一旦對(duì)方趕上來(lái)并且模仿你的話將如何維持這種差異。

說(shuō)到設(shè)置被模仿的門檻，有時(shí)候也被稱為“護(hù)城河”，或者另一個(gè)不那么生動(dòng)的說(shuō)法，“防御性”，這應(yīng)該是一種沒(méi)人能抄襲的神奇技術(shù)。這可以是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。可以是只有你的算法才能使用的專有數(shù)據(jù)集?？梢允遣《緜鞑チΑ?/p>

如果是酒店枕頭的話專利是不錯(cuò)的防御手段但是這是難以維持的。我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)在這么早的階段專利可以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么？因?yàn)槟氵€沒(méi)有足夠有錢到可以去維護(hù)正義。作為一家現(xiàn)金不到100萬(wàn)美元的初創(chuàng)企業(yè)，你沒(méi)有資本把資源浪費(fèi)在對(duì)錢比上帝還多的巨頭發(fā)起訴訟上。盡管如此，專利還是明確了財(cái)產(chǎn)權(quán)，這對(duì)授權(quán)和收購(gòu)是有用的。

用關(guān)鍵數(shù)據(jù)或者類似這樣的圖表展示你在競(jìng)爭(zhēng)格局中的位置：

Pillar做部署在建筑工地的傳感器，還有一個(gè)軟件分析平臺(tái)來(lái)監(jiān)控和管理數(shù)據(jù)。這種直接的功能對(duì)比圖相當(dāng)常見(jiàn)。量化比較會(huì)更有說(shuō)服力——如果你能證明自己要好10倍的話，這是夢(mèng)想——但如果沒(méi)有的話，說(shuō)明其他選項(xiàng)的弱點(diǎn)和不完整就是次優(yōu)選項(xiàng)。

競(jìng)爭(zhēng)力篇的關(guān)鍵元素：解釋產(chǎn)品差異化的圖或表。你的沒(méi)人能復(fù)制的不公平優(yōu)勢(shì)在哪里？

#9幻燈片：財(cái)務(wù)

告訴我們?yōu)槭裁茨阈枰X，這筆錢跟走到下一輪融資有何關(guān)聯(lián)。Startup Jackson講得很好。你的故事應(yīng)該有以下的輪廓：“我們預(yù)計(jì)X月之后將會(huì)進(jìn)行A輪，屆時(shí)我們將達(dá)到Y(jié)指標(biāo)。我們認(rèn)為我們需要Z這么多的錢來(lái)招聘A—C，通過(guò)D策略來(lái)發(fā)展?！比绻衅傅腁—C有名字和圖片的話更好。

有時(shí)間和里程碑的圖形化展示總是很好的。就像其他的幻燈片一樣，越具體越好。在會(huì)上，你可能還可以再深入講講你打算如何擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，但是也要讓我們知道你打算如何招聘，因?yàn)檎业胶屯炝羧瞬攀沁@項(xiàng)工作最難的部分之一。

投資工具。在公司生命周期的最早期階段，設(shè)定估值是一門很困難的藝術(shù)，因?yàn)樯虡I(yè)模式還未得到證實(shí)，未來(lái)充滿不確定。硅谷和其他地方的做法是一套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐和法定協(xié)議來(lái)為雙方降低交易成本同時(shí)提供保障措施。其中之一是可換股票據(jù)，一種被賦予了股票轉(zhuǎn)換權(quán)的公司債券，也稱可轉(zhuǎn)換債券。發(fā)行公司事先規(guī)定債權(quán)人可以選擇有利時(shí)機(jī)，按發(fā)行時(shí)規(guī)定的條件把其債券轉(zhuǎn)換成發(fā)行公司的等值股票（普通股票）——在下一輪風(fēng)險(xiǎn)融資時(shí)這些債券會(huì)轉(zhuǎn)化為股權(quán)。票據(jù)幫助處理了估值難的問(wèn)題因?yàn)樗压善倍▋r(jià)延緩到了公司成熟階段。另一方面，投資者需要一些保障，所以可換股票據(jù)也吸收了估值上限和折扣的概念。上限設(shè)定了投資者在后續(xù)融資中支付的最高股價(jià)；折扣減少了票據(jù)所有人支付的每股價(jià)格，通常大概是20個(gè)點(diǎn)。未來(lái)股權(quán)簡(jiǎn)單協(xié)議（Safe：simple agreement for future equity ）跟可換股票據(jù)類似，不過(guò)投資者買的不是股票本身，而是在權(quán)益融資時(shí)購(gòu)買股票的權(quán)利。SAFE也可以有估值上限或者不受限，就像票據(jù)一樣。不過(guò)投資者買的不是債券，而更像是一種權(quán)證。因此，這里面用不著明確條款或者確定利率。要想了解更多信息，可轉(zhuǎn)換債券可參考TC的文章，而SAFE是Y Combinator發(fā)明的，這里有詳細(xì)解釋。

設(shè)定價(jià)格。如果你已經(jīng)有承諾資本并且就估值上限或者其他關(guān)鍵條款達(dá)成一致，說(shuō)出來(lái)都有哪些。但如果你還沒(méi)有的話……

我們?cè)敢庾龅谝粋€(gè)跟你談的人。如果有幸成為第一個(gè)資助你們的人的話我們會(huì)感到非常興奮。不過(guò)比較棘手的是雙方就估值上限達(dá)成一致。其他正在崛起的初創(chuàng)企業(yè)如何？盡管有時(shí)候比較晦澀難懂，但種子期及種子期之前的市場(chǎng)是存在的。投資者和初創(chuàng)企業(yè)似乎都集中在某個(gè)頻段上，具體在哪里要取決于資本的稀缺性以及初創(chuàng)企業(yè)的熱度。我們2015年剛開(kāi)始的時(shí)候，有產(chǎn)品和少量客戶以1000萬(wàn)美元估值上限融資100萬(wàn)美元的團(tuán)隊(duì)還不常見(jiàn)。這就是個(gè)很火的市場(chǎng)。但此后逐漸冷卻了。

再?gòu)?qiáng)調(diào)一次：比較越具體越好。也許你所在行業(yè)最近有一家公司融到了種子輪而且你也了解他們的條款。但是你們比他們發(fā)展得還要好。跟我們講講。

另一個(gè)比較的信息源是加速器計(jì)劃。你是不是跟YCombinator或者TechStars可能會(huì)接受的公司相似？那你的terms應(yīng)該就跟那些計(jì)劃提供的一樣——好吧，好吧，不完全，因?yàn)閅Combinator是用一攬子好處換取你7%的公司股權(quán)。但這是一個(gè)很容易記住的基線。

有時(shí)候我們也會(huì)跟出自YCombinator訓(xùn)練營(yíng)的少數(shù)幾家公司見(jiàn)面，他們介紹的時(shí)候給出的都是一樣的估值上限，全然不顧各自有何不同。他們都說(shuō)“合伙人告訴我們這是一個(gè)合理的上限?！?一句忠告：絕地武士YC合伙人不能決定你的估值上限。只有你可以。掂量自己估值的時(shí)候要有點(diǎn)邏輯和理性。

關(guān)鍵元素：列出要花錢的項(xiàng)目的詳細(xì)清單，里程碑的時(shí)間表，要融資的總額。

#10幻燈片：聯(lián)系方式

確保大家知道如何找到你和聯(lián)絡(luò)你。下面這張是我們自己的演示片：

要：

• 一定要講故事。作為一項(xiàng)技能，講故事被低估了。人類是尋求模式、會(huì)講故事的生物。如果你有引人注目的信息可以幫助傳達(dá)問(wèn)題的嚴(yán)重性或者有多少人喜歡你的解決方案，一定要讓投資者聽(tīng)到。寶潔公司曾經(jīng)給Febreeze（空氣清新劑）的營(yíng)銷投入了數(shù)百萬(wàn)美元，為了就是樹立起這是一款能為大家解決問(wèn)題的產(chǎn)品形象（而不是給他們帶來(lái)清潔的愉悅），因?yàn)樵谒麄兊难芯慨?dāng)中有一個(gè)人的故事非常打動(dòng)人。你的投資者也是人。要打動(dòng)他們的心弦。
• 要有抱負(fù)。我們希望看到?jīng)Q心解決大問(wèn)題的人而不是僅僅開(kāi)一家生活方式型企業(yè)。

不要：

• 不要用一堆項(xiàng)目符號(hào)刷屏。盡量避免媳婦好。插圖或者你的敘述應(yīng)該能傳達(dá)此類信息。如果是統(tǒng)計(jì)數(shù)字，要盡量舉例說(shuō)明。還有，一圖勝千言。
• 不要用素材照片。去拍攝使用你產(chǎn)品的人的照片。如果你沒(méi)有，找你的團(tuán)隊(duì)或者演員去拍。

這是別人發(fā)給我們的演示。產(chǎn)品跟素材照片毫無(wú)關(guān)系。

資源：

• PPT的10/20/30法則
• Peter Thiel創(chuàng)業(yè)課談Pitch的筆記
• Adobe Color Wheel

奧格威的《奧格威談廣告》。這本書令人捧腹。也非常有才。他是Don Draper（《廣告狂人》主角）的原型?！拔覄?chuàng)作廣告的時(shí)候不希望你告訴我你發(fā)現(xiàn)它‘有創(chuàng)意。’我希望的是你發(fā)現(xiàn)它實(shí)在是太有趣了以至于你要買下那款產(chǎn)品。埃斯基涅斯講話的時(shí)候，他們說(shuō)，‘哇他講得多好啊?！履λ固菽嶂v話的時(shí)候，他們卻說(shuō)，‘我們向腓力進(jìn)軍吧?！蹦愕慕榻B材料也應(yīng)該追求這樣的效果！（目標(biāo)是讓人行動(dòng)而不是讓人對(duì)你的材料留下印象）

故事講述：皮克斯（玩具總動(dòng)員）的Andrew Staton談《偉大故事的線索》

寫作：奧威爾的《政治與英語(yǔ)》——避開(kāi)官僚主義和商業(yè)術(shù)語(yǔ)的很好指導(dǎo)。還可以參考Steven Pinker的《寫作風(fēng)格的意識(shí)》。

Scott McCloud的《理解漫畫》——理解視覺(jué)故事與腳本的原則。

Deck的優(yōu)秀例子：

• https://blakemasters.app.box.com/s/55d248cb4e63b3598d79
• http://alexanderjarvis.com/blog/2015/05/19/pitch-deck-collection-from-vc-funded-startups
• http://www.pitchenvy.com/
• http://bestpitchdecks.com/

書籍：

• 《Get Backed》，作者Evan Baehr與Evan Loomis
• 《演講之禪》，作者Garr Reynolds
• 《Pitch Anything》，作者Oren Klaff

原文鏈接：https://medium.com/1517/a-1517-anti-pitch-playbook-683f70ffa85c

譯者：boxi，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程。

譯文地址：http://36kr.com/p/5125949.html

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