成功并不是埋頭苦干與堅持不懈的必然結(jié)果，成功是有方法和規(guī)律可循的。

2011 年在斯坦福上的這門課，Eng 245，徹底改變了我對創(chuàng)業(yè)的認(rèn)知。我也成為了 Steve Blank 精益理念的追隨者。老師的話非常樸實，但又直戳要害。大家可以感受一下：

創(chuàng)業(yè)公司是什么？一個臨時性的組織，在極其不確定的環(huán)境中，為了尋找可擴展的并且可重復(fù)的商業(yè)模式而存在」—— Steve Blank

「成功，并不會伴隨著埋頭苦干和堅持不懈而接踵而至，成功是有規(guī)律和方法可循的」—— Steve Blank

「如果你無法正確地、完整地、系統(tǒng)地失敗，你就無法學(xué)習(xí)到任何東西」—— Steve Blank

開發(fā)流派

老師關(guān)于產(chǎn)品的開發(fā)流派舉了三個例子：火箭發(fā)射式，孔明燈放飛式，汽車駕駛式。

第一種模式，強調(diào)的是精密的前期準(zhǔn)備，長達數(shù)年的封閉式執(zhí)行，與外界互動極少，對外在變化的容錯率很低，所以一般火箭的壽命都是按秒計算的，要么成功，要么失敗。

第二種模式，是另一個極端，沒有明確的目標(biāo)，每一步都是隨機發(fā)生，哪里風(fēng)大一點就往哪里刮一下，是否能達到想去的地方完全看運氣。

第三種模式，也是 Steve 最推崇的產(chǎn)品模式，就像開車一樣，要去哪里很清晰，有幾條路徑也知道，但執(zhí)行過程中并不死板：這條路堵了就換一條，多拐了一個紅綠燈那就下一個路口繞回來，旁邊有救護車經(jīng)過就暫時靠邊停一下。這個模式兼顧了「持之以恒」和「靈活應(yīng)變」兩個看似矛盾的點。最終達到目的地。

這三個產(chǎn)品開發(fā)模式很好的詮釋了大部分團隊在做產(chǎn)品的時候的思路。而那些最終做出優(yōu)秀產(chǎn)品的團隊，都是「汽車駕駛式」的堅決實踐者。他們不會在出發(fā)點的時候，就嗷嗷待哺的要求知道到達目的地的必經(jīng)路徑和準(zhǔn)確執(zhí)行手冊，因為他們明白這些外在因素是會隨著時間變化的，而這種變化在出發(fā)的那一瞬間不可能提前知曉。

唯一不變的是目的地，即目標(biāo)是什么，當(dāng)這個清楚了，接下來的一切都是駕駛者和外界頻繁互動后的不斷調(diào)整。所以真正的產(chǎn)品能力，大師還是菜鳥，是體現(xiàn)在路上的。

精益思維：四步循環(huán)法則

「汽車駕駛式」的產(chǎn)品開發(fā)思路最后變成方法論，就是「假設(shè)－開發(fā)－驗證－認(rèn)知」四步循環(huán)法則。

所有的產(chǎn)品，都是從一個概念開始的，這個概念就是一個假設(shè)：「打算為誰解決什么問題」。誰是目標(biāo)用戶，什么問題是產(chǎn)品價值。而失敗的產(chǎn)品都是從「我想做一個產(chǎn)品」的災(zāi)難開始的。

1.假設(shè)

很多人也許會抱怨精益思維沒有什么了不起，這不就是敏捷迭代嗎？這里面最大的區(qū)別在于，精益思維的世界里「假設(shè)」完成后不是馬上進入「開發(fā)」，而是反過來，從「假設(shè)」先到「認(rèn)知」，「你基于這個假設(shè)，一個循環(huán)結(jié)束后，你希望學(xué)到什么」，然后從「認(rèn)知」再到「驗證」，「為了學(xué)到這個認(rèn)知，你打算評估什么指標(biāo)」，最后是從「驗證」到「開發(fā)」，「為了評估這些指標(biāo)，你打算開發(fā)什么」。

反向邏輯可以避免很多學(xué)過精益思維的人的常犯錯誤－即一旦開始往往忘記了為什么出發(fā)，很快會變成為了開發(fā)而開發(fā)。14 年，Ping++ 的第一版不是做聚合支付，而是做無卡綁卡支付。當(dāng)時團隊沒有研發(fā)人員，于是我們假設(shè)了「企業(yè)對于無卡綁卡支付有需求」，然后推演出如何低成本來驗證這個假設(shè)。后來發(fā)現(xiàn)這個假設(shè)不成立，前后不到 2 周時間，沒有寫一行代碼。

所以從「假設(shè)」到「學(xué)到什么」，再到「評估什么」，再到「開發(fā)什么」，是精益四步循環(huán)法最重要的一步。

2.開發(fā)

這個時候，終于可以進入第二個環(huán)節(jié) ——「開發(fā)」了。這個時候開發(fā)的意義不是為了一個假設(shè)或者一個概念，而是非常明確是為了「評估什么」服務(wù)的，所以「開發(fā)出來的產(chǎn)品的本質(zhì)，是一個可定性，可定量，可與目標(biāo)用戶互動的半成品載體」。開發(fā)的目的是為了「評估什么」，是為了「驗證」。

當(dāng)大家完全接受了這樣的定義后就會發(fā)現(xiàn)，「開發(fā)」出來的東西不一定必須是一個「成熟產(chǎn)品」，它可以是一個 PPT，只要這個 PPT 可以跟目標(biāo)客戶互動并獲得反饋。Dropbox 當(dāng)年的第一個「開發(fā)原型」是一段視頻，創(chuàng)始人用簡單的動畫詮釋了云存儲這個概念，并上傳到了 YouTube 上，獲得超量點擊，這才讓他驗證了他對云存儲需求的假設(shè)

Groupon 最早的一個版本是連網(wǎng)站都沒有，是一個可以加入的郵箱列表（mailing list），想一起買樓下披薩的人可以留言表示加入。創(chuàng)始人用這樣的方式攢到了 150 多人，他才意識到這是一個巨大的商機。如果他們當(dāng)時不是做視頻或者運營郵箱列表，而是做了一個真正的原型，想必這個反饋周期會有多慢。

「團隊最大的失敗是什么？一個組織不畏艱難、全心全意、按質(zhì)量、按計劃、按預(yù)算地開發(fā)出一款用戶拒絕使用的產(chǎn)品」—— Steve Blank

?3.驗證

開發(fā)完成了，就需要進入驗證環(huán)節(jié)，這也是對于開發(fā)質(zhì)量的唯一評價標(biāo)準(zhǔn)：到底可以帶來多少客戶反饋，是不是可以評估出什么。這個環(huán)節(jié)里，最容易出錯的事情是：因為大多數(shù)開發(fā)都是投入很多的，時間人力周期會長一些，所以容易產(chǎn)生一種「虛榮指數(shù)」。即雖然可能啥客戶反饋都沒有，或者沒有達到之前預(yù)計的「評估什么」的目標(biāo)，好歹大家付出這么多，也要粉飾太平一下，從而會從單純的工程方面去評估這次開發(fā)的質(zhì)量，選擇亮點自我安慰。這是不對，必須堅持以「評估什么」來驗收開發(fā)質(zhì)量。

「團隊最大的浪費是什么？人類文明里最大的資源浪費，不是金錢，也不是時間，而是人們的信任、熱忱和激情」—— Steve Blank

4.認(rèn)知

驗證環(huán)節(jié)結(jié)束，就到了最艱難的環(huán)節(jié)－認(rèn)知。傳統(tǒng)思維，驗證的結(jié)果是產(chǎn)品的銷售情況。而精益思維，驗證的結(jié)果是「經(jīng)證實的認(rèn)知」。

當(dāng)初的那個假設(shè)，有多少是對的，有多少是錯的。是堅持，還是需要轉(zhuǎn)型？通過這個認(rèn)知大討論，得出下一步的假設(shè)，從而進入了下一次四步循環(huán)。

人們總誤以為做產(chǎn)品需要天賦，或者靈光一現(xiàn)的天才，其實都是這樣一步一步的認(rèn)知過程中，不斷堅持或者伺機轉(zhuǎn)型后逐步積累起來的。當(dāng)年 Peter Thiel 投資 Facebook 的最重要的一個判斷是：70% 的用戶每天會登陸一次，平均登陸時長 30 多分鐘，3 個月擴張了 50 所學(xué)校。這就是一個典型的「經(jīng)證實的認(rèn)知」，雖然那個時候 Facebook 還非常小。

很多團隊會在開發(fā)環(huán)節(jié)花掉絕大多數(shù)時間，而在假設(shè)、驗證、認(rèn)知上幾乎都是幾個小會草草了事。正確的做法是平均分配時間到這四個環(huán)節(jié)上?！甘裁礃硬攀浅晒?？不是開發(fā)出某個產(chǎn)品或功能，而是學(xué)會了如何發(fā)現(xiàn)用戶的需求，解決用戶的問題，和為用戶提供持續(xù)利益」—— Steve Blank

總之，想一想駕駛汽車，你會方向盤偏右了一點，就因為操作手冊沒有指示而不往左回偏一點嗎？你會因為錯過了目的地而不繞回來，而是機械的直接開到一個你都認(rèn)識的不毛之地嗎？如果答案都是否定的，那你做產(chǎn)品的時候，你會怎么做？

成功，并不會伴隨著埋頭苦干和堅持不懈而接踵而至，成功是有規(guī)律和方法可循的。精益思維教你如何打造一款爆款產(chǎn)品。

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