績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的管理和發(fā)展非常重要，但是將績(jī)效管理變成了懲罰員工的手段不僅會(huì)讓員工感到不公平和失望，還會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)?？?jī)效管理的本質(zhì)是激發(fā)員工，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工、指導(dǎo)和幫助不佳員工來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和質(zhì)量。在選擇績(jī)效工具的時(shí)候，需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和階段來(lái)選擇最合適的工具，OKR和KPI都有其適用的范圍。

績(jī)效管理是企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，可以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和生產(chǎn)力。

然而，在實(shí)際操作中，有些企業(yè)卻將績(jī)效管理變成了懲罰員工的手段，甚至使用績(jī)效扣除員工的薪水。這種做法不僅會(huì)讓員工感到不公平和失望，還會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)。

今天咱們就績(jī)效管理這個(gè)話題提出我的幾點(diǎn)思考，包含績(jī)效管理的本質(zhì)、方法論及工具推薦。

一、績(jī)效是加工資，不是扣工資

有位叫小李的同學(xué)給我留言說(shuō)：他們公司在年底時(shí)進(jìn)行了一次績(jī)效評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定是否給予員工年終獎(jiǎng)金。

小李因?yàn)轫?xiàng)目延期導(dǎo)致任務(wù)未能按時(shí)完成，被打上了低分。最后公司以此為由不僅拒絕了小李的年終獎(jiǎng)金申請(qǐng)，還扣他部分工資。

小李覺(jué)得自己被冤枉了，并且認(rèn)為公司對(duì)他不公平，于是小李發(fā)起了勞動(dòng)仲裁…

就像很多職場(chǎng)人在社交平臺(tái)上吐槽的一樣，這些用績(jī)效扣工資的案例屢見(jiàn)不鮮。

事實(shí)上，像這樣使用績(jī)效來(lái)懲罰員工并不能解決問(wèn)題，反而會(huì)引起更多問(wèn)題。

• 首先，這種做法會(huì)讓員工感到壓力過(guò)大，并且可能導(dǎo)致他們采取不正當(dāng)手段來(lái)達(dá)到目標(biāo)；
• 其次，這種做法會(huì)破壞員工與企業(yè)之間的信任關(guān)系，影響員工的忠誠(chéng)度和士氣；
• 最后，這種做法也會(huì)對(duì)企業(yè)形象造成負(fù)面影響。

績(jī)效管理應(yīng)該是加薪而不是扣薪。

如果一個(gè)員工表現(xiàn)出色，那么公司應(yīng)該給予他相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)，以此來(lái)激發(fā)他更好地完成任務(wù)。

反過(guò)來(lái)，如果一個(gè)員工表現(xiàn)不佳，則需要通過(guò)培訓(xùn)、指導(dǎo)等方式對(duì)他進(jìn)行賦能來(lái)幫助他提高能力。

顯然扣工資不是績(jī)效管理的本質(zhì)，那么什么才是績(jī)效管理的本質(zhì)呢？

二、績(jī)效管理的本質(zhì)是激發(fā)員工

通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮更大的潛力，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和質(zhì)量。

如果企業(yè)將績(jī)效管理變成了懲罰員工的手段，那么就會(huì)破壞員工與企業(yè)之間的信任關(guān)系，影響員工的士氣和忠誠(chéng)度。

如何利用績(jī)效管理激發(fā)員工？

• 第一步是績(jī)效目標(biāo)設(shè)定；
• 第二步是績(jī)效執(zhí)行；
• 第三步是績(jī)效評(píng)估；
• 第四步是績(jī)效面談。

四個(gè)球你都要玩的很好。

1）績(jī)效目標(biāo)

在制定績(jī)效目標(biāo)階段，不能只是簡(jiǎn)單的將目標(biāo)自上而下分解和分配，你一定要讓員工自己去制定目標(biāo)，你要和員工一起共創(chuàng)、溝通、引導(dǎo)、啟發(fā)，最后員工自己說(shuō)我要做這個(gè)目標(biāo)。

2）績(jī)效執(zhí)行

在績(jī)效執(zhí)行階段，你要做績(jī)效過(guò)程管理，而不是只盯著業(yè)績(jī)，每天都去問(wèn)員工：“時(shí)間都已經(jīng)過(guò)去一大半了，你的業(yè)績(jī)還差這么多，你怎么辦?。俊倍?jī)效過(guò)程管理的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去看員工每天有哪些事情做的不錯(cuò)，給他一個(gè)正面的肯定，讓他以后這方面越做越好?？吹絾T工某件事情做的不太好的時(shí)候，會(huì)把員工拉過(guò)來(lái)進(jìn)行一個(gè)建設(shè)性反饋，而不是直接去打擊他，否定他。

3）績(jī)效評(píng)估

如果你在績(jī)效執(zhí)行的過(guò)程中，有日常的反饋、指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)，那么在績(jī)效評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候，不會(huì)出現(xiàn)員工自評(píng)分這么高，你給他的評(píng)分這么低的評(píng)分落差，員工也不會(huì)對(duì)績(jī)效結(jié)果感到有驚訝。一定要記得，考核不是秋后算賬，而是輔導(dǎo)和發(fā)展員工。

4）績(jī)效面談

績(jī)效面談不是只給員工一個(gè)績(jī)效結(jié)果，這是績(jī)效通知。一個(gè)好的績(jī)效面談是能夠給員工一個(gè)正式的、全面的反饋，讓員工知道他上一階段的成長(zhǎng)和收獲，以及下一階段他哪些方向還需要成長(zhǎng)。一定要通過(guò)績(jī)效面談讓員工成為更好的自己。

三、合適的才是最好的

有了方法論，如何選擇績(jī)效工具去落地呢？是選擇最近大火的OKR，還是KPI呢？

其實(shí)不管是OKR還是KPI，合適的才是最好的。

選擇之前，先搞清楚什么是OKR、什么是KPI、它們有什么區(qū)別。

• OKR更多的是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物；
• KPI是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物。

KPI更多是由上而下的，它是一個(gè)金字塔的結(jié)構(gòu)；OKR更多的是由下而上的，激發(fā)員工創(chuàng)意和自驅(qū)力。

OKR和KPI最大的區(qū)別就是：我要做的事情和要我做的事情。

OKR和KPI都是好工具，它們也有很多的區(qū)別，那它們能不能融合呢？我們企業(yè)能不能都使用呢？

我的回答是，可以的。

其中有幾個(gè)原則，但是這些原則不是一刀切的，僅供大家參考：

• 企業(yè)從0到1的階段可以實(shí)行OKR。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略，很多還是不清晰的；甚至我們的產(chǎn)品還沒(méi)定型，我們的目標(biāo)人群也不定型，我們?cè)诖蛟煳覀兊腗VP，也就最小化的可行性產(chǎn)品。所以這個(gè)時(shí)候可以實(shí)行OKR，激發(fā)我們的創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)從1到100慢慢成熟了之后，可以實(shí)行KPI。
• 高管可以實(shí)行OKR，來(lái)激發(fā)我們的創(chuàng)業(yè)激情，不斷的超越自我，找到企業(yè)更好的戰(zhàn)略目標(biāo)。而中基層可以實(shí)行KPI。
• 另外有些工作難以量化的，比如說(shuō)研發(fā)可以實(shí)行OKR。而銷售部門(mén)相對(duì)來(lái)說(shuō)，重復(fù)性的工作是比較多，常規(guī)性的工作也比較多，它更容易量化，可以實(shí)行KPI。