創(chuàng)業(yè)失敗有很多種原因，涉及到的任一方面沒有被妥善處理，都有可能導致失敗。本文主要討論其中的產(chǎn)品問題，產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是創(chuàng)造產(chǎn)品，還要應對隨之而來的許多挑戰(zhàn)。本文作者總結(jié)了最易導致創(chuàng)業(yè)失敗的6大產(chǎn)品問題，一起來看看吧。

關于創(chuàng)業(yè)的真相：90% 的創(chuàng)業(yè)公司都失敗了；67%的初創(chuàng)公司在風險投資過程中的某個階段停滯不前，無法退出或籌集后續(xù)資金；97% 的硬件公司倒閉（或變成僵尸企業(yè)）。

根據(jù)對超過16萬家失敗的創(chuàng)業(yè)公司研究以及創(chuàng)始人訪談、復盤和數(shù)據(jù)分析，最常見的失誤有：心態(tài)問題、商業(yè)模式問題、市場研究問題、資金問題、產(chǎn)品開發(fā)問題、組織結(jié)構(gòu)、銷售問題、增長問題，還有一些其他想不到的失誤。這些失誤容易被忽略且對公司有重大（負面）影響。

每年都有很多的新產(chǎn)品進入市場，但大都失敗了，而產(chǎn)品問題各種各樣。主要因為產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是創(chuàng)造產(chǎn)品，還要應對隨之而來的許多挑戰(zhàn)。對產(chǎn)品潛在故障的提前準備越多越好。沒有哪個項目一開始就是完美的。失敗不可避免，在產(chǎn)品開發(fā)過程中隨時可能出現(xiàn)。如果能夠提早發(fā)現(xiàn)容易失敗的問題，那就更接近成功。那如何識別、避免和解決產(chǎn)品問題？

常見的6大產(chǎn)品問題有：FNAC、火爆產(chǎn)品發(fā)布、混搭失敗、身份危機、外包過多、忽視學習。

01? FNAC

FNAC意思是Feature, Not A Company“功能，而非公司”。它是VC用的縮略語，指的是一些特性/功能無法構(gòu)成一個獨立的業(yè)務——盡管熱情的創(chuàng)業(yè)者都希望將其視為一個獨立的業(yè)務。當潛在投資者使用這個術語時，它通常是對創(chuàng)始人的質(zhì)疑：深入挖掘并考慮所提供產(chǎn)品的真正價值。

關于產(chǎn)品有三個原則：

1. 公司不是你的產(chǎn)品。百事集團以百事可樂而聞名，但百事還有樂事薯片（和桂格麥片、純果樂果汁以及其他很多產(chǎn)品），百事可樂只是一種產(chǎn)品，而不是公司。
2. 客戶體驗不是你的產(chǎn)品。蘋果公司在客戶體驗方面做得很好，但這種體驗并不是一切。體驗是主觀的，并不是每個人都會對公司產(chǎn)品有同樣的感覺。
3. 營銷計劃不是你的產(chǎn)品。讓消費者對公司產(chǎn)品感到興奮和擁有產(chǎn)品不同。當然，營銷計劃可以讓人們興奮到有購買意愿，但這還不足以創(chuàng)造出可行的產(chǎn)品。

如何解決：了解公司的產(chǎn)品是什么并精簡，精簡，精簡

FNAC的解決方法很簡單：非常清楚自己的產(chǎn)品是什么，以及它如何為目標市場提供價值。一旦確切地知道產(chǎn)品是什么，就堅持下去。當從里到外了解自己的產(chǎn)品時，就能更好發(fā)展預期，這對獲得投資很重要。

如果能以最簡單的形式展示產(chǎn)品，那么VC就可以評估未來的機會。風險資本家和投資者非?？粗噩F(xiàn)有趨勢及潛力。如果可以把產(chǎn)品歸結(jié)為最簡單的形式時，就能更好地應對來自VC狂轟濫炸的問題。

可能會被問到“哪些競爭對手與你們的做法不同？”“你們的目標受眾是什么，如何滿足他們的需求？”等問題。所以，定義產(chǎn)品并使其精簡。如果能做到這一點，事情就會水到渠成。

02 火爆產(chǎn)品發(fā)布

轟轟烈烈地發(fā)布產(chǎn)品聽起來很帶感，但在實踐中卻很危險，最終可能會毀了生意。通過火爆的發(fā)布會震撼市場可能很誘人，為之頭痛和狂趕時間可能不值得，容易使公司無法兌現(xiàn)向消費者所做的承諾。還有成本問題。為一次大型發(fā)布花費大量金錢和時間，對于某些公司而言，成敗可能就在一瞬間。

如何解決:?穩(wěn)定發(fā)布。

采用戰(zhàn)略增長規(guī)劃（又稱“增長黑客”），將產(chǎn)品發(fā)布拆解為更小、更頻繁的發(fā)布，而不是一次大爆炸，這是一種常見的基于快節(jié)奏營銷實驗的方法。建立一家不斷發(fā)展的公司，客戶會期待定期的創(chuàng)新，他們會很樂意等待下一個令人驚艷的功能。

主要目標是不斷測試和優(yōu)化，并在每次產(chǎn)品開發(fā)或發(fā)布中吸取教訓，這樣就不會再犯同樣的錯誤，從而釋放增長潛力。通過跨多個營銷渠道的測試，了解目標受眾的習慣和行為，并利用這些數(shù)據(jù)為下一個產(chǎn)品開發(fā)提供解決方案。戰(zhàn)略增長規(guī)劃為的是開發(fā)系統(tǒng)和流程，發(fā)現(xiàn)弱點并克服它們，確定優(yōu)先級并不斷分析。

如果一款產(chǎn)品因為沒有市場而失敗，那么最好及時止損，節(jié)省時間、金錢和精力，產(chǎn)品小步迭代比研究耗時耗力的大爆款更好。

03?混搭失敗

混合兩種好東西并不一定能做出好東西。在商業(yè)世界里，情況往往更糟。創(chuàng)業(yè)者想通過混搭吸引兩撥受歡迎產(chǎn)品的受眾，將市場份額翻倍，有這樣的想法也是可以理解的。但如果沒有用產(chǎn)品技術改進積極地為消費者解決眼前的問題，那么就是混搭失敗。還有一種常見的混搭失敗情況是老牌公司試圖為其現(xiàn)有產(chǎn)品注入創(chuàng)業(yè)文化的一些東西。

如何解決：產(chǎn)品不要混搭，混搭更適合推銷。

大多數(shù)混搭都因為沒有真正解決問題而成為犧牲品。考慮到這一點，混搭可以用于那些電梯里的簡短推介，但開發(fā)產(chǎn)品需要創(chuàng)造的是一些突破性和解決問題的東西。胡亂混搭絕不是在開發(fā)革命性的產(chǎn)品。

04?身份危機

糾結(jié)產(chǎn)品的名字、品牌的名字，創(chuàng)業(yè)者常常會對公司或品牌有一定的身份危機。事實上，大多數(shù)身份并沒有太大的貢獻或損害，但會消耗一定的能量。

當創(chuàng)始人對公司的身份感到不自在時，這種矛盾情緒就會傳染，滲透到業(yè)務的各個方面。員工會對現(xiàn)在和未來感到不安。他們最終開始擔心他們的工作可能不穩(wěn)定。

不是說Logo不重要，或者公司名字不重要，但真正關心這些名字的人不多。網(wǎng)站還是名片或打印名片的紙張也不是特別重要。而是公司的身份很重要，Logo所代表的產(chǎn)品也很重要，產(chǎn)品才應該是創(chuàng)始人的首要任務。大多數(shù)創(chuàng)始人在理智上都理解這一點，但在早期，他們花費大量時間和精力試圖讓網(wǎng)站、Logo或者其他宣傳資料看起來完美。為何如此？因為做真正的工作更難。

如何解決：80%的認可就是100%。

公司的身份與創(chuàng)始人的身份密切相關，創(chuàng)始人必須平衡標志的重要性與開發(fā)產(chǎn)品的重要性。如何擺脫身份危機？不要等待100%愛上品牌標識，沒有100%。需要的只是對自己所擁有的感到80%的滿意。換句話說，80%的確信與100%的確信一樣。在決策中遵循這個原則將節(jié)省大量時間。任何決定都比沒有決定好。

05 外包過多

如果創(chuàng)業(yè)公司處于早期階段，缺聘請專業(yè)團隊的資金，則可能聘請外部承包商。但這不是外包的時候，風險很高。外包增加了獲新客的成本，這在業(yè)務早期是無法維持的。外包要求很高。當團隊不與創(chuàng)始人一起工作時，很難保持進度一致。如果將業(yè)務外包給另一個國家或地區(qū)的人，尤其如此。

如何解決: 僅外包非核心職能。

當業(yè)務基礎穩(wěn)固并且準備好開始優(yōu)化公司非核心部門時，再外包。根據(jù)業(yè)務范圍，非核心職能可能包括網(wǎng)站設計、內(nèi)容創(chuàng)建、Logo設計、辦公室衛(wèi)生和維護、員工IT支持等。如果出現(xiàn)影響核心業(yè)務的需求，那便是核心職能，不應外包。

比如，如果核心產(chǎn)品需要增強，那便不適合外包。如果產(chǎn)品是一個應用程序，不能外包應用程序本身的優(yōu)化。如有必要，可以外包部分銷售和營銷職能。如果資金緊，可以為內(nèi)部開發(fā)人員聘請一些外部支持，只要創(chuàng)始人和主要開發(fā)人員保持對流程的絕對控制。此外，如果創(chuàng)始人不理解外包的職能，也會失去掌控力。

06 忽視學習

“如果我看得更遠，那就是站在巨人的肩膀上。” ——艾薩克·牛頓

忽視向行業(yè)或相關人士學習是短視的。拒絕重視市場競爭對手的創(chuàng)始人往往容易失敗。很多創(chuàng)始人在市場競爭中，試圖重新發(fā)明或重新創(chuàng)造一些想法或產(chǎn)品，這很容易失敗。站在巨人的肩膀上，向為后人鋪路的前輩學習，大力運用現(xiàn)有的知識、工具和想法，是創(chuàng)業(yè)世界里的最佳導航。

如何解決：向?qū)熣埥獭?/strong>