當你是中小品牌的時候，只需盯緊頭部，調(diào)整策略即可。而當你成為頭部，面臨的是四面八方的對手，這時，保持你的競爭優(yōu)勢就很重要。那么，如何保持你的競爭優(yōu)勢呢？本文作者對此作出了分析，一起來看一下吧。

01

很多朋友問我：用什么方法才能占領市場？

這很簡單。

如果你是后來者，你只需要做一件事：找準頭部品牌薄弱部分，一直打，直至打穿為止。

這種方法能讓你直接站到頭部品牌對立面，成為與之相對的知名品牌，搶占市場份額。

比如百事大戰(zhàn)可口可樂，lululemon趕超運動服大牌、東鵬對峙紅牛，都是如此。

相反，如果你自己就是頭部，已經(jīng)占領了市場，此時你需要的就是防守而不是進攻了。

但其實，“守”比“攻”更難。

因為你是中小品牌的時候，你只需要盯緊頭部這一個競爭對手，關注它的動向，并以此調(diào)整策略即可。然而一旦你成為頭部，你面臨的是四面八方的對手，它們都在尋找你的弱勢。為此，你必須嚴防死守，以防被超越。

這時候，保持你的競爭優(yōu)勢就很重要。

怎么保持你的競爭優(yōu)勢？

最常見的方法就是，建立你的護城河。

股神巴菲特說過：“想要獲得超額利潤，必須為自己的公司挖護城河?！?/p>

你的專利、品牌甚至是規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢，都可以成為你的護城河，讓你待在城池里，減少和競爭對手之間的競爭，獲得利潤。

比如，同樣是茅臺鎮(zhèn)生產(chǎn)的醬香型白酒，茅臺就是可以做到比其它白酒貴，這就是品牌價值帶來的護城河。

再比如，同樣是價格戰(zhàn)，你因為采購成本比對手低，價格再低你同樣有利可圖，這也是你的護城河。

但你會發(fā)現(xiàn)，護城河是動態(tài)的。

比如，20年前你耗費巨資發(fā)明了一項技術，建立了你的護城河。但這期間如果你不對它進行升級加固，那最后很可能因技術落后倒退而被對手趕超。

又或者，你因為信譽建立了品牌價值，但之后幾年你頻繁陷入食品安全危機，不斷消耗你的品牌，最終也可能被消費者拋棄，品牌價值不再。

你會發(fā)現(xiàn)，很多老品牌就是這樣走向沒落的，比如柯達。

因此，光有護城河還不夠，你還得持續(xù)加固它。

怎么加固？

你可以把城墻堆得再高一些，讓對手不能越過它侵犯你的領地。

光高還不夠，為了穩(wěn)一點，你還得把它打厚一點，再厚一點。

然后又涉及材料的問題了，你是用泥巴糊呢，還是用別的。

聽說明城墻的建造就各有不同。有的地段可以全部用城磚來修建，而有的地段就需要先用花崗巖打城基，然后以城磚做墻面，中間填上城磚或者黃土混合物夯實。

只有因地制宜使用材料，城墻才能堅固持久。相反，如果材料用得不對，糊得再厚也白費。

02

加固護城河，其實是升級競爭優(yōu)勢。

把墻壘高加厚，是為了在對手強大時，城墻有足夠的能力來抵抗對手侵略，讓自己處于競爭上方。

這和達爾文進化論相似。為了生存下來，生物需要不斷進化。所謂進化，就是升級競爭優(yōu)勢。

比如我們都知道鯨魚是生活在水里的，但其實它們最初也是在陸地上生活。只是由于水里比陸地更容易獲得食物，它們才逐漸習慣在水里生活和捕食。

而為了適應水里的生活環(huán)境，它們的身體也發(fā)生變化，失去體毛，四肢變?yōu)轹?，直至變成我們現(xiàn)在熟悉的樣子。

企業(yè)發(fā)展就像鯨魚，市場就是食物。當所有人都在陸地上爭食物時，你要是學會了下?；蛘呱咸斓谋绢I，你就有機會獲得更多的食物，這就是你的競爭優(yōu)勢。

那怎么升級你的競爭優(yōu)勢呢？

馬斯克主張，狂奔，一直狂奔。只要你跑得夠快，競爭對手就永遠追不上你。

比如你研發(fā)出一項新技術，別人耗時費力追趕你，但等他追到你的時候，你已經(jīng)將該技術的性能提升到2.0版本，甚至是3.0版本，那對方就永遠追不上你。

這的確是個好方法。

但你可能發(fā)現(xiàn)，這恰恰和護城河理論相反，一動一靜。

護城河理論是讓你挖條河，造個城，然后在城墻里守著，而奔跑理論則是讓你跑起來，最好一刻不停。

盡管模式不同，但都是重構。

比如無論升級出2.0版本還是3.0版本，它們都是在1.0版本的基礎上重構衍生出來的，就跟在城墻上糊上新的最堅固的材料一樣，它們本質(zhì)都是力求升級的重構。

然而很多時候，企業(yè)害怕重構。他們認為重構就是要自己推翻一切，另起爐灶。出于對過往成就的不舍得，以及對重構后未知的迷茫，他們時常缺乏重構的勇氣。

但所謂的重構，不在于掉頭或顛覆，而在于對產(chǎn)品滿足需求的再造，實現(xiàn)“老樹發(fā)新芽”，也就是我們所謂的尋求第二增長曲線。

比如作為中國傳統(tǒng)家電行業(yè)的領軍企業(yè)之一，華美電器曾擁有中國最早的冰箱上市企業(yè)“冰熊”品牌，占據(jù)著高市場份額。然而在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品陷入價格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)的競爭時，華美電器果斷實施戰(zhàn)略重構，從傳統(tǒng)家電行業(yè)進軍“冷鏈”行業(yè)，通過生產(chǎn)醫(yī)藥柜、熟食柜等產(chǎn)品，讓企業(yè)重獲新生。

試想一下，如果華美電器卷入價格戰(zhàn)后一成不變，那很可能面臨和柯達一樣的結(jié)局。

因此，企業(yè)必須明白：唯有重構，才能升級競爭優(yōu)勢。

03

那問題來了：

企業(yè)如何通過重構，升級自己的競爭優(yōu)勢？

你可以通過這三個方面進行思考。

第一，品牌重構。

在談這個問題前，你需要先思考一個問題：消費者是如何思考你的品牌價值的，他們希望通過購買你的產(chǎn)品得到什么？

過去，只要消費者覺得使用品牌的產(chǎn)品有面子，品牌就是打動消費者的法寶。然而現(xiàn)在，新一代消費者有了不同的消費傾向，比起傳統(tǒng)教育式的品牌思維方式，他們更注重消費體驗，青睞個性化的消費，只靠品牌號召力很難再打動他們。

這意味著企業(yè)要進行品牌重構，其根本是要站在消費者的角度思考問題，和他們一起玩。

比如，天冠集團曾推出“純凈酒”這一品類，盡管這個品類具有健康的消費理念、先進的生產(chǎn)工藝，且符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，但由于消費者對此不了解，他們并不買賬。

第二，產(chǎn)品重構。

這是最常見的重構方式。

產(chǎn)品重構的核心在于根據(jù)外部環(huán)境，尤其是消費需求的變化，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構，對產(chǎn)品進行淘汰和開發(fā)，持續(xù)培育大單品數(shù)量，促進大單品增長，以構建新的產(chǎn)品線組合。

這中間有兩個關鍵點：消費者需求和大單品。

很多品牌誤把推新品當成產(chǎn)品重構，但如果沒實現(xiàn)這兩點，就只是品牌方的自娛自樂罷了。最終的結(jié)果是，品牌推了一堆新品，仍然沒有解決大單品老化的危機。

因此，考慮消費需求，排兵布陣推大單品尤為重要。

比如，過去很長一段時間，乳制品行業(yè)以“蛋白營養(yǎng)”為核心訴求，很多品牌推新品也始終圍繞健康營養(yǎng)做背書。只有光明乳業(yè)發(fā)現(xiàn)“營養(yǎng)過?！钡南M本質(zhì)，抓住消費者痛點，思考乳制品升級，并推出莫斯利安這款產(chǎn)品。以“長壽村”為訴求的風味發(fā)酵乳促進腸道蠕動，讓人的消化系統(tǒng)更加健康，抓住了消費需求的周期性節(jié)點。

第三，管理重構。

無論是品牌還是產(chǎn)品重構，其核心和前提一定是管理重構。

我們常說，組織管理體系在企業(yè)發(fā)展中占領重要作用，這就是為什么很多企業(yè)從海底撈挖人才，卻始終成不了海底撈的核心原因。

尤其是當一個企業(yè)組織體系處于僵化，甚至是對立的狀態(tài)時，一定要進行管理重構。比如，像雙匯這樣的家族企業(yè)就因為內(nèi)部矛盾紛爭出現(xiàn)問題。

那如何進行管理重構呢？

在這里我們引用楊永華《重構》一書中的觀點，管理組織在于三個“一致”法則，即價值觀一致、目標一致和利益一致。

價值觀解決的是做什么的問題，確?！耙粋€聲音”；

目標解決的是做到什么程度，確保“步調(diào)一致”；

利益是組織和個人的關系，解決的是“為什么做”的問題。

共勉。