編輯導(dǎo)讀：研發(fā)體系是企業(yè)管理體系的一部分，業(yè)務(wù)的發(fā)展推進(jìn)了組織的裂變，業(yè)務(wù)的整合也迫使組織進(jìn)行合并。本文圍繞“研發(fā)組織設(shè)計(jì)”進(jìn)行了分析，希望對(duì)你有幫助。

話說(shuō)天下大勢(shì)分久必合，合久必分。其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，業(yè)務(wù)的發(fā)展推進(jìn)了組織的裂變，業(yè)務(wù)的整合也迫使組織進(jìn)行合并?！督M織的邏輯》這本書中說(shuō)：企業(yè)成長(zhǎng)和創(chuàng)新的最大瓶頸是組織的進(jìn)化，而組織進(jìn)化的最大瓶頸是創(chuàng)始人自身的進(jìn)化。

可見組織的設(shè)計(jì)對(duì)于業(yè)務(wù)開展、企業(yè)的發(fā)展具有極其重大的意義，是典型的一把手工程。同樣對(duì)于企業(yè)中的研發(fā)體系來(lái)說(shuō)也是，我過(guò)去曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章《沒有匹配的研發(fā)組織，如何實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)品研發(fā)》，探討了研發(fā)組織的演化邏輯，但組織管理的體系豈非一兩篇文章能說(shuō)清楚的，今天站在研發(fā)組織是分是合這個(gè)維度再進(jìn)行詳細(xì)的分析。

一、研發(fā)組織設(shè)計(jì)的目的

在討論研發(fā)組織具體是分是合，如何分如何合的問(wèn)題之前，我們首先要明確研發(fā)組織設(shè)計(jì)的目的：

1. 更有利于產(chǎn)品的研發(fā)！
2. 更好的節(jié)省成本、提升效率！
3. 更好的支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展！
4. 甚至更好的引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新！

研發(fā)組織一定是站在企業(yè)管理者的視角，站在企業(yè)發(fā)展的角度去設(shè)計(jì)，如何更有利于公司的可持續(xù)發(fā)展，這是我們后續(xù)內(nèi)容討論的前提。

二、了解企業(yè)的組織設(shè)計(jì)

研發(fā)體系是企業(yè)管理體系的一部分，研發(fā)組織的設(shè)計(jì)，離不開企業(yè)組織的模式和現(xiàn)狀，西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形式分為U型?(一元結(jié)構(gòu))、Ｈ型(控股結(jié)構(gòu))和Ｍ型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。

U型組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部按職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。

M型組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。但缺陷是，資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處理地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

H型組織結(jié)構(gòu)

它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。

U型、M型、H型其實(shí)是組織結(jié)構(gòu)的一種演變過(guò)程，無(wú)論是從出現(xiàn)的時(shí)間，還是結(jié)構(gòu)自身特點(diǎn)，均符合組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律，《組織的邏輯》一書中也呈現(xiàn)了組織演變的一般路徑，在下圖中我們也可以認(rèn)為矩陣制和事業(yè)部制都?xì)w為M型組織。

當(dāng)然U型、M型和H型并不是排他的，一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期同時(shí)包含兩種，甚至三種組織模式都是正常的，比如老譚所在的公司，基本上三種類型都有體現(xiàn)。U型和H型對(duì)應(yīng)研發(fā)體系的組織設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)相對(duì)設(shè)計(jì)，U型傾向合，H型傾向分（子公司需要研發(fā)的話）。我們更關(guān)注的是M型組織下研發(fā)組織的設(shè)計(jì)，如何做到合理的配稱，以支持業(yè)務(wù)更好的發(fā)展。

明確一個(gè)名詞定義，為了更好的表達(dá)業(yè)務(wù)和研發(fā)二者關(guān)系，不論是業(yè)務(wù)事業(yè)部還是業(yè)務(wù)子公司，甚至是某條業(yè)務(wù)線，我們統(tǒng)一成為“BU”（Bussiness Unit），本文所謂的研發(fā)的“分”指是否放到BU內(nèi)進(jìn)行管理。

三、兩種模式的特點(diǎn)分析

研發(fā)組織的架構(gòu)其實(shí)沒有好壞之分，是分是合也各有特點(diǎn)，從整體上來(lái)說(shuō)：

1. 集中的模式

優(yōu)勢(shì)：

-研發(fā)力量更集中，協(xié)同性更好，資源使用率更高，產(chǎn)品研發(fā)資源使用更合理，有利于核心產(chǎn)品的打造；

-研發(fā)資源沒有固定到具體業(yè)務(wù)，有利于新業(yè)務(wù)的探索和試錯(cuò)過(guò)程中的資源協(xié)調(diào)。

劣勢(shì)：

-從業(yè)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，研發(fā)和業(yè)務(wù)配合效率低，業(yè)務(wù)自主性弱，缺少靈活性；

-從整體角度來(lái)說(shuō)，如果“過(guò)度創(chuàng)新”導(dǎo)致業(yè)務(wù)不聚焦，反而占用核心業(yè)務(wù)的資源。

2. 分散的模式

優(yōu)勢(shì)：

-從業(yè)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，研發(fā)和業(yè)務(wù)利益綁定，目標(biāo)一致，協(xié)同性更好，比較敏捷。

-從整體角度來(lái)說(shuō)，總部管理成本降低，從繁忙的事務(wù)中解脫出來(lái)，也避免了單點(diǎn)故障的風(fēng)險(xiǎn)。

劣勢(shì)：

-整體資源分散，整體浪費(fèi)明顯，隱性成本很高，難打大規(guī)模戰(zhàn)役；

-研發(fā)和業(yè)務(wù)綁定太緊，業(yè)務(wù)短期目標(biāo)和產(chǎn)品長(zhǎng)期屬性產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品研發(fā)向短期業(yè)績(jī)妥協(xié)。

四、組織設(shè)計(jì)的影響因素

既然分合有好處，也有缺點(diǎn)，這就要看哪個(gè)更適合我們，或者哪些是我們更關(guān)切的方向。那么影響我們選擇判斷的因素有哪些呢？

1. 企業(yè)的發(fā)展階段

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是有其生命周期的，大致分為導(dǎo)入期或者叫投入期、增長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，不同的發(fā)展時(shí)期，不同的發(fā)展時(shí)期都有自己的核心任務(wù)，比如：

• 投入期要集中資源打造核心業(yè)務(wù)；
• 增長(zhǎng)期要構(gòu)建完善的產(chǎn)品體系；
• 成熟期后考慮創(chuàng)新，新興業(yè)務(wù)的孵化，尋求二次發(fā)展；

所以我們要分析：

我們屬于企業(yè)的哪個(gè)發(fā)展階段？這個(gè)階段最適合的組織架構(gòu)是什么？

我們的核心業(yè)務(wù)是啥？核心產(chǎn)品是啥？競(jìng)爭(zhēng)力如何？

是應(yīng)該聚焦回收發(fā)展壯大核心業(yè)務(wù)還是搞多個(gè)BU，多處出擊需求突破？

2. 企業(yè)的資源情況

這個(gè)影響因素其實(shí)是企業(yè)發(fā)展階段的延伸，企業(yè)的發(fā)展初期往往是資源相對(duì)貧乏，成熟期資源相對(duì)充足，資源的多少也決定了我們組織設(shè)計(jì)的方向，總的來(lái)說(shuō)：

資源充足時(shí)，效率優(yōu)先、前臺(tái)靈活、快速變化，此時(shí)要鼓勵(lì)創(chuàng)新，孵化更多新型業(yè)務(wù)，適當(dāng)做加法，所以研發(fā)更多人要走到前臺(tái)去；

資源貧乏時(shí)，成本優(yōu)先、資源復(fù)用、集中力量，此時(shí)要集中精力，聚焦發(fā)展核心業(yè)務(wù)，必須做減法，所以研發(fā)資源聚攏合成一股力。

3. 產(chǎn)品的類型

不同的企業(yè)類型對(duì)于組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要求也是不同的，傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大的不同，軟件研發(fā)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)也有不小的差別。在軟件SaaS化的大趨勢(shì)下，軟件企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的界限在逐漸的模糊，而面向B端的產(chǎn)品和面向C端的產(chǎn)品對(duì)于組織的需求也是不同的，即使都是TO B的產(chǎn)品，SaaS化的產(chǎn)品和本地交付的產(chǎn)品也有很大的差別。

TO B產(chǎn)品特點(diǎn)
-產(chǎn)品需要標(biāo)準(zhǔn)化，并具備定制化能力，以適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求

-以產(chǎn)品的定位作為銷售方向，重銷售，銷售團(tuán)隊(duì)和銷售策略非常重要

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；

銷售需要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，研發(fā)和營(yíng)銷最好分離，專業(yè)的人做專業(yè)的事。

TO C產(chǎn)品

-產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)化，也不需要兼容各個(gè)用戶的個(gè)性化需求，產(chǎn)品的獨(dú)特性是產(chǎn)品創(chuàng)新的體現(xiàn)

-產(chǎn)品更重運(yùn)營(yíng)，通過(guò)線上線下的運(yùn)營(yíng)推廣獲取用戶，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，研發(fā)需要更敏捷的支持運(yùn)營(yíng)

運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品完善；

運(yùn)營(yíng)需要敏捷，研發(fā)在前臺(tái)和業(yè)務(wù)緊密協(xié)同更合適。

2B2C產(chǎn)品

-形態(tài)一：產(chǎn)品銷售給B端，幫B端運(yùn)營(yíng)服務(wù)C端，比如幫專家搭建的患者服務(wù)平臺(tái)

-形態(tài)二：產(chǎn)品銷售給B端，B端服務(wù)C端實(shí)現(xiàn)C端用戶增長(zhǎng)，產(chǎn)品通過(guò)TO C服務(wù)轉(zhuǎn)化成平臺(tái)的C端用戶

-通過(guò)TO B實(shí)現(xiàn)銷售，通過(guò)TO C實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)，銷售和運(yùn)營(yíng)并重

形態(tài)一從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)說(shuō)，其實(shí)可以歸屬為TO B的產(chǎn)品，只不過(guò)平臺(tái)提供了代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，BU主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，研發(fā)可以在總部；形態(tài)二是TO B產(chǎn)品向TO C產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的重要路徑，TO B可以在總部，也可以在BU，但TO C部分的研發(fā)建議保留在BU中，保證其敏捷性。

4. 產(chǎn)品的發(fā)展階段

我們之所以討論研發(fā)組織分合的問(wèn)題，必然是企業(yè)內(nèi)存在了多產(chǎn)品線的問(wèn)題，M型的組織架構(gòu)也多因?yàn)槭嵌喈a(chǎn)品線或多業(yè)務(wù)線的環(huán)境下對(duì)組織的調(diào)整，所以產(chǎn)品的發(fā)展階段決定了組織架構(gòu)的演化，幾乎很少出現(xiàn)還沒產(chǎn)品的時(shí)候就成立事業(yè)部來(lái)做這塊業(yè)務(wù)的，因?yàn)榈谝皇峭ǔｏL(fēng)險(xiǎn)極大，違背了我們MVP驗(yàn)證迭代的思想，第二是實(shí)體組織建立比較簡(jiǎn)單，一旦撤銷或者合并，存在利益的平衡，就比較頭疼。

和企業(yè)的生命周期一樣，產(chǎn)品也是具有相似的生命周期的（如上圖），但我習(xí)慣站在研發(fā)角度把產(chǎn)品相應(yīng)的階段劃分成0-1孵化器、1-10發(fā)展期、10-N成熟期三大階段，當(dāng)然還有衰退期，此時(shí)更多是考慮如何轉(zhuǎn)型或者替換，本文暫不考慮。

1、0-1孵化期

以MVP產(chǎn)品為主，經(jīng)過(guò)產(chǎn)品驗(yàn)證就達(dá)到1的階段。每個(gè)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品到1的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)不同，比如筆者的標(biāo)準(zhǔn)就是該產(chǎn)品成功在第一個(gè)典型客戶（符合客戶定位，需求覆蓋率達(dá)80%以上）商業(yè)化落地（不是合作研發(fā)，不是友情體驗(yàn)，是客戶主動(dòng)選擇），并取得好的反饋。

1）從項(xiàng)目中孵化產(chǎn)品

–合作項(xiàng)目：產(chǎn)品孵化是核心目標(biāo)，客戶愿意陪你一起打磨產(chǎn)品，有耐心，愿貢獻(xiàn)，容易成功。

–交付項(xiàng)目：產(chǎn)品孵化是附屬目標(biāo)，沒有超強(qiáng)的架構(gòu)能力和全局掌控能力，很難成功。

我造訪了幾個(gè)做外包的企業(yè)，現(xiàn)實(shí)很扎心，他們都想項(xiàng)目帶產(chǎn)品，但很少有把產(chǎn)品做好的！產(chǎn)品不是核心目標(biāo)的時(shí)候，你想做一個(gè)成功的產(chǎn)品，事與愿違的面大不要妄想在項(xiàng)目中直接產(chǎn)生產(chǎn)品，項(xiàng)目只是產(chǎn)品的前奏，需要專人為產(chǎn)品后期負(fù)責(zé)。

拓展閱讀：《TO B產(chǎn)品從0到1：從項(xiàng)目中走出來(lái)》

2）“閉門造車”孵化產(chǎn)品

-對(duì)產(chǎn)品有明確的定義

-對(duì)產(chǎn)品有清晰的規(guī)劃

-對(duì)業(yè)務(wù)有高于一般客戶的理解

TO C的產(chǎn)品一般是通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶需求的理解和自己的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，主動(dòng)的設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能，以提供符合用戶需求的產(chǎn)品。對(duì)于TO B的產(chǎn)品，除了產(chǎn)品底層的設(shè)計(jì)邏輯外，還有很強(qiáng)的行業(yè)屬性，如果產(chǎn)品經(jīng)理不是這個(gè)行業(yè)的專家，很難通過(guò)自己關(guān)起門來(lái)做研發(fā)。這種“閉門造車”的模式如果取得成功，很大程度上取決與產(chǎn)品經(jīng)理的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他應(yīng)該是專家級(jí)，至少也是高于一般客戶的業(yè)務(wù)熟悉程度和理解力的。

總之，孵化階段因?yàn)槌錆M了很多不確定性，生死都未可知，盡量不要過(guò)早的裂變成實(shí)體組織，否則總部資源支持和協(xié)同會(huì)存在問(wèn)題，后期如果孵化不成功帶來(lái)的組織重組也是比較麻煩，可以嘗試研發(fā)中心內(nèi)部做創(chuàng)新小組的方式進(jìn)行。

2、1-10發(fā)展期

產(chǎn)品到1的狀態(tài)很大程度上是基于產(chǎn)品功能的成熟度來(lái)決定的，只是證明了客戶有需求，我們能滿足。而產(chǎn)品真正的商業(yè)化，不僅僅是由需求決定的，還要看市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，并在競(jìng)爭(zhēng)中找到自己獨(dú)特的差異點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，從而獲取可觀的市場(chǎng)份額。1-10發(fā)展期我理解是產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)打造，能充分參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的階段。

-標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可以由總部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)

-實(shí)施交付體系放在BU

這個(gè)階段，產(chǎn)品還沒有完全成熟，還處在一個(gè)快速迭代開發(fā)的過(guò)程中，對(duì)于TO B的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，處理好產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目交付的關(guān)系和協(xié)同至關(guān)重要。項(xiàng)目是需求的重要來(lái)源，但并不是說(shuō)要讓產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)完全參與到項(xiàng)目交付中，項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)要放在BU內(nèi)，和業(yè)務(wù)配合緊密，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)建議獨(dú)立于BU，建立好協(xié)同機(jī)制，專注于產(chǎn)品研發(fā)。即使研發(fā)放在BU內(nèi)，和交付團(tuán)隊(duì)適當(dāng)分離也是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的，否則往往產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)锽U的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和資源不足時(shí)被抽調(diào)做項(xiàng)目交付，最終導(dǎo)致無(wú)法保證產(chǎn)品研發(fā)的資源和有序發(fā)展。

3、10-N成熟期

產(chǎn)品的市場(chǎng)格局已經(jīng)確定，有一定的品牌力，這個(gè)階段就是保持產(chǎn)品的穩(wěn)定，提供良好的服務(wù)，靠品牌獲取客戶，挖掘老客戶新的需求價(jià)值，應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，鞏固市場(chǎng)地位的基礎(chǔ)上擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

-減少產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的投入，加強(qiáng)項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)的投入，業(yè)績(jī)優(yōu)先

-產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以和項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)合并，BU整體負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線，便于資源的利用

五、總結(jié)

影響研發(fā)組織設(shè)計(jì)的因素還有公司治理的要求，比如課題申報(bào)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、軟著等）歸屬、政府補(bǔ)貼、財(cái)務(wù)優(yōu)化、IPO要求等等，特別在H型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，這些因素更需要認(rèn)真對(duì)待。另外在公司的管理體系里，也存在著公司組織架構(gòu)、管理關(guān)系、預(yù)算關(guān)系不完全一致的情況，矩陣管理甚至多線管理，一兼多職等情況，對(duì)于研發(fā)組織的設(shè)計(jì)都有影響。

所以，研發(fā)組織的設(shè)計(jì)沒有好壞之分，對(duì)錯(cuò)之別，最終的目的都是通過(guò)組織的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源（人）、產(chǎn)品資產(chǎn)（物）、項(xiàng)目協(xié)同（事）的配稱，讓產(chǎn)品研發(fā)更好的支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

后續(xù)我們還會(huì)繼續(xù)分享研發(fā)組織的設(shè)計(jì)及職責(zé)分工相關(guān)的內(nèi)容。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號(hào)：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。現(xiàn)負(fù)責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長(zhǎng)企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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