編輯導(dǎo)讀：對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)始人的認(rèn)知非常重要。有人說一家企業(yè)的天花板就是創(chuàng)始人的認(rèn)知天花板，只有創(chuàng)始人的認(rèn)知提升了，才會(huì)調(diào)動(dòng)資源付諸行動(dòng)。本文作者提出了自己對認(rèn)知的四點(diǎn)思考，與你分享。

認(rèn)知這個(gè)概念不同人有不同的理解，很難統(tǒng)一定義，這篇文章主要來自于我零星發(fā)的朋友圈內(nèi)容，談?wù)勎易约簩φJ(rèn)知的理解。

一、認(rèn)知與常識(shí)

我理解的認(rèn)知，是未來的常識(shí)。它不是現(xiàn)在的常識(shí)，但在未來會(huì)成為常識(shí)。常識(shí)是大眾共識(shí)。常識(shí)不一定是對的，比如幾百年前天圓地方，或者太陽繞著地球轉(zhuǎn)。再比如有些地域歧視現(xiàn)象，但隨著時(shí)間推移，因?yàn)榛緱l件變了，就不成立了。彼得·蒂爾（Peter Thiel） 在《從 0 到 1》中講：在什么重要問題上，你與其他人有不同看法？就是大眾覺得對，而你是另外一種觀點(diǎn)。這其實(shí)就是在尋找那些超出常識(shí)的認(rèn)知。認(rèn)知本身不一定是對的，或者說認(rèn)知和常識(shí)都是基于時(shí)間的相對概念。不懂常識(shí)會(huì)吃虧，有了打破常識(shí)的新認(rèn)知會(huì)帶來額外回報(bào)。

認(rèn)知都是陳述句。比如埃隆·馬斯克（Elon Musk）認(rèn)為電動(dòng)車和無人駕駛是未來，馬云二十年前認(rèn)為中國的電子商務(wù)會(huì)是門大生意。對于電動(dòng)車，許多人覺得“清潔能源”是其主要賣點(diǎn)，而特斯拉卻將其定位在“時(shí)尚”，開始先打高端人群。Salesforce 的創(chuàng)始人認(rèn)為未來“No Software”，SaaS 會(huì)大行其道。當(dāng)然，這里舉的都是一些成功的例子，這些人的認(rèn)知都演化成了常識(shí)，可能還有些認(rèn)知目前還沒有常識(shí)化，這里就蘊(yùn)含著商機(jī)，彼得·蒂爾（Peter Thiel）把它們稱為“Secrets（秘密）”。這些秘密即不是簡單的常識(shí)，也不是不可能的荒誕想象，而是困難但可行的事。

不懂常識(shí)會(huì)吃虧。所以對常識(shí)的掌握水平，也就可以衡量一個(gè)人的認(rèn)知底線水平。讀查理·芒格的《窮查理寶典》，就會(huì)看到大部分探討都是關(guān)于常識(shí)的，如何避免犯一些弱智的錯(cuò)誤，如何能夠更加正常的生活。而掌握常識(shí)，就要尊重事實(shí)，實(shí)事求是，保持開放。這本書之所以叫《窮查理寶典》，是因?yàn)槊绹鴩父惶m克林在年輕時(shí)出的一份報(bào)紙里，有專門的欄目叫“窮查理寶典”，就是教人生活智慧的。半年前讀《富蘭克林傳》時(shí)，就能感覺到富蘭克林活得充滿人生智慧。從這個(gè)角度來看，從富蘭克林到查理·芒格，都是一脈相承的。一些創(chuàng)業(yè)者掉到坑里了，有時(shí)候也不一定是認(rèn)知不夠，可能只是行業(yè)常識(shí)不夠。

二、認(rèn)知的體現(xiàn)

認(rèn)知決定了提出問題的水平?？蛻羧绻J(rèn)知水平不夠，提出的問題水平就不夠。基于這種認(rèn)知水平的問題打造產(chǎn)品，那產(chǎn)品層次就不夠。這就是為什么一些項(xiàng)目外包公司，很難打造出卓越的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冎皇前凑湛蛻舻恼J(rèn)知水平交付項(xiàng)目。先要有超越客戶的認(rèn)知，才能打造更卓越的產(chǎn)品。

一個(gè)人的認(rèn)知水平，會(huì)決定一個(gè)人的“問題集”。一段時(shí)間內(nèi)，你會(huì)關(guān)心若干個(gè)問題，會(huì)在你腦里不斷的思考。如果兩個(gè)人所思考的問題有交集，就會(huì)有共同語言。否則，就會(huì)覺得沒啥可聊的。通過分析一個(gè)人的問題集，可以大致判斷出一個(gè)人的現(xiàn)狀和認(rèn)知水平。

前一段看《不拘一格》，Netflix 圍繞高人才密度產(chǎn)生的一系列的管理措施，形成一套完整的體系，讓人很是佩服。如果沒有高人才密度，許多策略都是行不通的，比如其中的“情境管理而非控制”。結(jié)合講美軍如何運(yùn)作的《賦能》，讓我聯(lián)想到幾個(gè)小的管理動(dòng)作和其對人的認(rèn)知的依賴。2019 年初時(shí)我讀了《賦能》，驚嘆于美軍的牛逼，在我看來，其核心就是兩個(gè)點(diǎn)，一是信息透明，二是權(quán)力下放。我們公司的信息透明做的還不錯(cuò)，于是我在公司開始嘗試權(quán)力下放。當(dāng)時(shí)正好有個(gè)產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)的決策，在管理會(huì)上確定了一個(gè)順序，有總監(jiān)提出可以再聽聽一線同學(xué)的意見，于是開始了一個(gè)更大范圍的決策討論，結(jié)果是推翻了之前的結(jié)論。按照新的決策執(zhí)行兩個(gè)月后發(fā)現(xiàn)不對勁，索性又調(diào)回了之前的優(yōu)先級(jí)。這讓我認(rèn)識(shí)到雖然一線同學(xué)的需求敏感度更強(qiáng)，但是如果認(rèn)知水平不到位的話，也不能保證做出好的決策來，要決策的事情還是要和認(rèn)知水平相匹配，而不能只看誰掌握了更多的細(xì)節(jié)信息。

第二個(gè)管理動(dòng)作是關(guān)于復(fù)盤方法的。2016 年的時(shí)候我上聯(lián)想之星，學(xué)習(xí)了聯(lián)想的復(fù)盤方法論，覺得這個(gè)方法好，于是開始在公司落地，我感覺方法好，誰都能用好，結(jié)果用了一段時(shí)間后，我的合伙人提醒我：復(fù)盤還是需要高階人員的介入，否則復(fù)盤的認(rèn)知深度不夠，后來發(fā)現(xiàn)確實(shí)是這么回事。

第三個(gè)管理動(dòng)作是關(guān)于共創(chuàng)方法論。在湖畔大學(xué)學(xué)習(xí)了近兩年，其中最大的收獲就是學(xué)習(xí)了阿里的共創(chuàng)方法論，于是也在公司管理層內(nèi)部推廣，開始我又覺得好的方法應(yīng)該每個(gè)員工都掌握，起碼每個(gè)主管都要掌握。為了推廣共創(chuàng)方法，我去請教湖畔老師一些細(xì)節(jié)問題，結(jié)果老師告訴了我兩個(gè)點(diǎn)：一是能不共創(chuàng)就不共創(chuàng)，畢竟成本比較高；二是要看和誰共創(chuàng)，共創(chuàng)者的水平不夠，也很難保證好的效果。

結(jié)合這三個(gè)事情，我自己的感受就是管理動(dòng)作還是需要和人的認(rèn)知相匹配的，或者和人的能力水平匹配的，否則有時(shí)會(huì)起副作用。方法很重要，匹配更重要。

認(rèn)知產(chǎn)生力量。不能產(chǎn)生力量的就不是認(rèn)知，就只是知識(shí)。正確的認(rèn)知產(chǎn)生動(dòng)力，錯(cuò)誤的認(rèn)知產(chǎn)生阻力。網(wǎng)上有個(gè)段子說：學(xué)了那么多的道理，依舊過不好這一生。這里的核心問題是把學(xué)到的道理只是當(dāng)作文件存放到了本地，并沒有當(dāng)作升級(jí)包 update 大腦，沒有成為大腦操作系統(tǒng)的指令。有人看到滴滴的成功，就說當(dāng)年自己也想到做手機(jī)打車 APP，只是沒有付諸行動(dòng)。既沒有投資，又沒有付諸行動(dòng)，只能說是認(rèn)知還不夠。

三、個(gè)人認(rèn)知升級(jí)

前段時(shí)間讀過一本書叫《帝國的崩潰》，講鴉片戰(zhàn)爭的。其中的細(xì)節(jié)描述，引用了大量中國和英國的文獻(xiàn)材料，真是詳實(shí)?？吹倪^程中，會(huì)有三個(gè)詞不斷的冒出來：認(rèn)知、信息、開放。結(jié)合著鴉片戰(zhàn)爭的史實(shí)，可以進(jìn)一步思考三者的關(guān)系。道光帝以及眾大臣對英國的認(rèn)知肯定是很有局限的。再加上有限的信息獲取，會(huì)讓這種認(rèn)知繼續(xù)延續(xù)下去，對于那些違背認(rèn)知的信息，也會(huì)被選擇性忽略或者進(jìn)行錯(cuò)誤的調(diào)用。如果信息足夠的充分和及時(shí)，那么這種認(rèn)知的落后會(huì)被不斷的驗(yàn)證錯(cuò)誤，那么就會(huì)促進(jìn)升級(jí)。但如果沒有一個(gè)開放的心態(tài)，就可能導(dǎo)致一些新信息被拒之門外，如書中提到的英國想要和中國建立通信關(guān)系而不可得。同樣，也導(dǎo)致英國對清政府有了許多錯(cuò)誤的判斷。我們其實(shí)很難保證自己的認(rèn)知一直是領(lǐng)先的，唯一可做的是保持心態(tài)的開放，并主動(dòng)獲取新信息，從而不斷的促進(jìn)認(rèn)知升級(jí)。

認(rèn)知差通常來自于信息差，但同樣的信息水平也會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知差。當(dāng)時(shí)，張朝陽、李彥宏、馬云這些是比別人更早接觸了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新生事物，進(jìn)而產(chǎn)生了不一樣的認(rèn)知。但同時(shí)也有許多人接觸了互聯(lián)網(wǎng)，并沒有形成新認(rèn)知。一個(gè)人很難在沒有信息輸入的情況下，產(chǎn)生許多不同的認(rèn)知。劉慈欣能夠?qū)懗觥度w》這樣的巨著，也是在了解曲率引擎、光帆、電磁波等基本概念和假說的基礎(chǔ)之上進(jìn)行創(chuàng)作的。要讓他憑空去領(lǐng)悟和構(gòu)造整個(gè)虛擬世界，那也是不現(xiàn)實(shí)的。牛頓說站在巨人的肩膀上，就是站在前人的信息之上。所以還是要保持開放，接收不同的信息。

四、組織認(rèn)知升級(jí)

其實(shí)組織也有認(rèn)知，組織的認(rèn)知往往不等于創(chuàng)始人的認(rèn)知。許多時(shí)候創(chuàng)始人覺得想的很清楚了，只要干就是了，結(jié)果感受到的是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不下去。有時(shí)候不是執(zhí)行不行，是認(rèn)知都沒有對齊。經(jīng)常會(huì)有人說一家企業(yè)的天花板就是創(chuàng)始人的認(rèn)知天花板，這也沒錯(cuò)。許多時(shí)候如果創(chuàng)始人的認(rèn)知還沒改變，下面的人做什么事，也會(huì)被他拍回去。只有創(chuàng)始人的認(rèn)知提升了，才會(huì)調(diào)動(dòng)資源付諸行動(dòng)。

創(chuàng)始人的能力也是有限的，如果只是靠創(chuàng)始人自己的認(rèn)知提升，那整個(gè)組織就是有局限的。最好的方式是能夠開動(dòng)整個(gè)組織的認(rèn)知提升，至少是核心管理層。在這一點(diǎn)上，我覺得華為和阿里都掌握了比較好的方法。華為基于 IBM 的咨詢所形成的“Business Leadership Model（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。我剛開始學(xué)習(xí)，已經(jīng)比較有收獲了。阿里比較牛的方法就是共創(chuàng)，我在前面也簡單提到過。共創(chuàng)就是面對未來開放、不確定的問題，一群人來共同探討，形成共識(shí)。我覺得共創(chuàng)有兩個(gè)價(jià)值，一是讓先進(jìn)的認(rèn)知脫穎而出，二是讓先進(jìn)的認(rèn)知形成共識(shí)。其實(shí)思想統(tǒng)一，就是將少數(shù)人的認(rèn)知變成組織的共識(shí)。

不管是個(gè)人還是組織，都應(yīng)該把認(rèn)知寫下來，這樣隔段時(shí)間就可以復(fù)盤，進(jìn)行驗(yàn)證迭代。否則，認(rèn)知在腦袋里就是一筆糊涂賬，許多時(shí)候回顧起來，像是當(dāng)初也想到了，但好像也沒怎么在意。有些朋友會(huì)把自己的部分認(rèn)知發(fā)到朋友圈，一段時(shí)間過后截圖出來重新復(fù)盤，我覺得就是一個(gè)很好的方式。

以上是我對認(rèn)知的一些階段性認(rèn)識(shí)，它具有很強(qiáng)的主觀性，有啥想法，歡迎探討。

作者：桑文鋒，神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人 & CEO

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