編輯導(dǎo)讀：有效的指標(biāo)體系是業(yè)務(wù)健康運(yùn)行的重要前提，作為管理者或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要了解指標(biāo)背后的目的和價(jià)值，這樣才能建立起有效的指標(biāo)體系。對于SaaS來說，銷售體系每周、每月應(yīng)該關(guān)注哪些指標(biāo)？本文作者從自身工作經(jīng)歷出發(fā)，梳理總結(jié)了一份銷售體系的管理指標(biāo)說明，供大家一同參考學(xué)習(xí)。

關(guān)于銷售體系的管理指標(biāo)的價(jià)值，我有一個親身經(jīng)歷的故事。不知道當(dāng)年紛享銷客上海分公司的戰(zhàn)友們是否還記得？

2015年初，北京直銷部培養(yǎng)的三個副總分別帶著自己的幾個骨干被派遣到上海、廣州、深圳開設(shè)分公司。各地團(tuán)隊(duì)發(fā)展得都很快，而上海分公司則迅速超越北京直銷成為銷冠分公司。

連續(xù)幾個月霸占銷冠位置后，突然有一個月上分的業(yè)績突然跌了一大跤。我趕緊與時(shí)任上海分公司總經(jīng)理的彭冠中做了溝通，發(fā)現(xiàn)這個月出現(xiàn)了一個沒想到的情況：

月初整個上分做了基本功回爐訓(xùn)練。這本來是好事，但沒想到整個團(tuán)隊(duì)的銷售節(jié)奏被打亂了。當(dāng)時(shí)成交客戶的客單價(jià)平均2萬元，平均成交周期3周左右；為了保障每月業(yè)績20%的增速，每個月底我們都會組織全團(tuán)隊(duì)沖刺，把手上的子彈打完，月初重新蓄客。

因此，月初第一周的培訓(xùn)令銷售代表們蓄客量不足，接著就發(fā)生連鎖反應(yīng)：第二周的拜訪量就跟不上，第三周商機(jī)缺乏，第四周大量客戶就沒有到達(dá)成交時(shí)機(jī)……

我和冠中復(fù)盤了一遍，如果建立一個每周Review的指標(biāo)體系，就可以在第二周初和第三周初發(fā)現(xiàn)蓄客不足、拜訪量不足的問題，進(jìn)而采取運(yùn)營、激勵等管理動作進(jìn)行補(bǔ)救。

從那之后，我們建立了每個星期一白天報(bào)數(shù)、晚上各區(qū)域總經(jīng)理與我開數(shù)據(jù)周會的機(jī)制，通過初步的數(shù)字化管理，發(fā)現(xiàn)異常、提升各級組織的能力。

那么，每周要看哪些指標(biāo)呢？

一、每周銷售管理指標(biāo)

每周的銷售管理務(wù)必圍繞CRM展開。我在很多SaaS公司看到，基層銷售團(tuán)隊(duì)開會還是打開Excel文檔過商機(jī)，這說明三個問題：CRM的記錄不準(zhǔn)確、團(tuán)隊(duì)成員使用CRM的習(xí)慣還未養(yǎng)成、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人還不清楚如果引導(dǎo)大家用好CRM。

至于負(fù)責(zé)全公司銷售體系的銷售VP，他需要每周關(guān)心的銷售指標(biāo)有以下這些，其中大部分?jǐn)?shù)據(jù)難以人工搜集，需要CRM等工具支持。

1. 各團(tuán)隊(duì)當(dāng)前人均客戶資料儲備數(shù)、商機(jī)數(shù)量及金額、合同金額、交付金額回款金額、上周人均有效拜訪量（如果是電銷團(tuán)隊(duì)，就要看有效電話量或其他過程中的關(guān)鍵行動指標(biāo)）。“有效拜訪”指的是主管會審核拜訪的企業(yè)對不對、拜訪對象（人）準(zhǔn)不準(zhǔn)。
2. 各團(tuán)隊(duì)管理動作執(zhí)行情況（次數(shù)，例如理單會、周會、陪訪、培訓(xùn)、員工關(guān)懷等）
3. 招聘工作進(jìn)展：下載簡歷數(shù)、邀約、面試、Offer、入職的情況。（關(guān)于“招聘的效率漏斗”，詳見我的另一篇關(guān)于招聘和培訓(xùn)的文章（戳此回顧）
4. 此外，如上面的故事所講，一個月（/季度）中各周（/月）銷售工作的節(jié)奏可能不同，需要觀察有沒有發(fā)生偏差。

二、銷售團(tuán)隊(duì)每月管理指標(biāo)

CEO、銷售VP及各級銷售管理者每月需要關(guān)注的指標(biāo)有這些：

1. 月度營收金額及同比、環(huán)比；
2. 成交客戶：平均客單價(jià)、成交周期、平均拜訪次數(shù)
3. 成交客戶來源分析：第1來源、第2來源、第3來源及變化分析
4. 營收總額的拆分：按客戶類型、細(xì)分行業(yè)、新增續(xù)等維度拆分，并進(jìn)行環(huán)比
5. 各團(tuán)隊(duì)的營收變化
6. 各團(tuán)隊(duì)新人成長業(yè)績情況對比（需有明確的“新人”定義，例如0~3個月一個階段、4~6個月一個階段，6個月以上為成熟員工）
7. 各團(tuán)隊(duì)人均效率變化情況、高產(chǎn)出員工占比（排名前30%員工占總業(yè)績的比例）
8. 入職、離職數(shù)據(jù)
9. 各分公司一線銷售代表人數(shù)比率（需要控制銷售團(tuán)隊(duì)中純管理、助理等非業(yè)務(wù)崗位的人數(shù)比例）
10. 各部門開單人數(shù)比率（成交周期大于1個月可以按季度分析）
11. 續(xù)費(fèi)率、退款情況分析
12. 代理商數(shù)量變化、有產(chǎn)出代理商數(shù)量變化
13. 代理商盈虧情況分析
14. 銷售部門費(fèi)用情況、渠道部差旅費(fèi)用情況

建立公司各部門的指標(biāo)體系，有兩點(diǎn)關(guān)鍵：

1. 做好指標(biāo)定義：每個指標(biāo)要有清晰的定義和計(jì)算公式。這樣才能保持指標(biāo)的“穩(wěn)定”，不要換個計(jì)算人就算出不同的數(shù)值。
2. 堅(jiān)持：這樣才能得到連續(xù)的同比、環(huán)比，發(fā)現(xiàn)問題，找到辦法。

建立起這些指標(biāo)后，銷售VP要帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門（如果時(shí)間允許，最好CEO和市場VP、服務(wù)VP也能夠參加），每月開一次以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的“經(jīng)營分析討論會”，找到指標(biāo)變化背后的原因和對策。同時(shí)，表揚(yáng)業(yè)績優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、請未完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人做出深刻反思和匯報(bào)改進(jìn)計(jì)劃。

為了梳理上面提到的這些指標(biāo)，我也與解決方案式銷售企業(yè)做過交流和補(bǔ)充，但肯定還有遺漏。你所在的公司另有哪些銷售管理指標(biāo)？歡迎留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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