編輯導(dǎo)讀：做好組織建設(shè)，是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的前提，也是一個企業(yè)壯大發(fā)展的關(guān)鍵。本文作者結(jié)合自己在去哪兒的工作經(jīng)歷，對去哪兒的組織建設(shè)展開了梳理分析，希望大家能從中獲得一些思考。

組織建設(shè)是個老生常談的話題了，沒人會質(zhì)疑它的重要性?？蓪嵈?qū)嵉墓芾砉ぷ饔肋h(yuǎn)看上去簡單做起來難。市面上寫Qunar.com商業(yè)分析的文章多，但是寫組織建設(shè)的寥寥無幾。企業(yè)的成績是多方協(xié)作獲得的，所以我繼續(xù)撰文，用員工的視角貢獻(xiàn)些在組織建設(shè)上的洞察。

一、“有顆大心臟”

11年入行的時候，我的title是項目主管。你別看它看起來挺唬人的，實際工作性質(zhì)跟管培生差不多。“革命一塊磚，哪里需要哪里搬”，基本上我把當(dāng)時公司里所有基礎(chǔ)崗位都做了個遍。

最后我的崗位職責(zé)落腳是一名業(yè)務(wù)助理，職責(zé)是協(xié)助酒店事業(yè)部的副總裁和高級總監(jiān)開展工作。說白了就是給他們?nèi)焕洗笥洉h紀(jì)要，溝通跟進(jìn)任務(wù)，找他們索要本周工作周報。

一般來說，企業(yè)里變動性最大的崗位有兩個：一個是銷售，一個是秘書。一個直面業(yè)績，一直服務(wù)老板。我陰差陽錯地走上了后者的路子，我的老板風(fēng)格是強勢的斯巴達(dá)風(fēng)格。

1. 會議紀(jì)要記得不好，挨罵
2. 事項跟進(jìn)不到位，挨罵
3. 任務(wù)執(zhí)行偏差了，挨罵

當(dāng)時在電子大廈16樓，整個辦公區(qū)快200人，一半以上都認(rèn)識我，但都是因為我老挨罵認(rèn)識的我……

后來我有一次跟我導(dǎo)師吃飯哭訴，覺得自己撐不下去了，想撤了。

我導(dǎo)師給我留了兩句話：

1. 在去哪兒，沒有大心臟的人活不下去。
2. 你要走也行，自己選。后面立馬有人補上你的位置。

是不是場景似曾相識，仿佛大家都會遇到這樣的人生十字路口。就這么繼續(xù)跟自己死磕了一個月，局面終于迎來了轉(zhuǎn)機。HR小姐姐跑來跟我簽了一個調(diào)薪，一個調(diào)崗兩份文件。

后面的故事仿佛開始變得輕松起來，我剛工作滿3個月就開始負(fù)責(zé)一條新產(chǎn)品“夜銷”的運營工作，驅(qū)動著去哪兒各地的130名銷售進(jìn)行酒店簽售和酒店選品工作。

我的導(dǎo)師跟我說“恭喜你，你也擁有大心臟了?！?/p>

很多年后，我開始反思成長路上的這些故事時，回去拜訪了我當(dāng)年的老板和導(dǎo)師，他們說：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展，每天都會有新的業(yè)務(wù)機會涌現(xiàn)，自然而然需要更多人才在各個崗位發(fā)揮能量?？涩F(xiàn)實的問題是，管理是一門藝術(shù)。且對大多數(shù)人來說都沒有速成的辦法。競爭與業(yè)績的壓力，讓去哪兒這家企業(yè)沒有選擇雅典式的，涓涓細(xì)流娓娓道來的教育。選擇了斯巴達(dá)式的，壓力對抗式的教育。

我看到過很多匿名吐槽，說去哪兒的工作氛圍不好。誠然讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但同時又是很有效的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，組內(nèi)輪換地非?？?，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

后來當(dāng)我?guī)е芾碚吆徒?jīng)營者的視角回過頭復(fù)盤來看，去哪兒是主動選擇了這個策略讓具有大心臟的人留下來，讓好用的人成為各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上主心骨。

二、“大聲說話”

當(dāng)時去哪兒是使用郵件作為協(xié)作工具的。拿我自己舉例子，一個工作任務(wù)往往需要跨部門合作完成，工作文件和信息都會通過郵件進(jìn)行流轉(zhuǎn)。那時有個郵件發(fā)送的原則「郵件同步范圍，必須抄送郵件組，讓更多人知道」

這條原則執(zhí)行力度是非常扎實的，任何一個員工如果看到溝通郵件沒有在抄送欄添加郵件組，會手動增加郵件組。目的是讓所有郵件往來到達(dá)盡可能多的人。

這樣一來：

• 無線事業(yè)部運營崗位的人，會知道商務(wù)部門的業(yè)務(wù)完成情況
• 純技術(shù)向的項目進(jìn)展，也會被銷售同事知曉
• 酒店試睡員關(guān)心的功能需求，也會被高管們發(fā)現(xiàn)

當(dāng)然就這樣廣度的信息交互，勢必會出現(xiàn)的一個情況就是沖突。甚至有時候會直接在郵件上互相battle起來。

我記得有一次一個戰(zhàn)略性產(chǎn)品終于發(fā)布上線了，項目組的人興沖沖地發(fā)了封通知郵件?？烧l知，這封郵件在發(fā)布出去半小時內(nèi)就回復(fù)了20多條，而且大部分都是批評和負(fù)面的。我記得當(dāng)時的項目負(fù)責(zé)人還在郵件中回復(fù)進(jìn)行解釋，隨著郵件battle的繼續(xù)，批評的聲音越來越多。

最終這個項目負(fù)責(zé)人的上級出來做出來任務(wù)指示：

• 承認(rèn)上線產(chǎn)品存在方案缺陷；
• 要求負(fù)責(zé)人召回相關(guān)研發(fā)人員繼續(xù)產(chǎn)品完善，直至缺陷被解決；

這時已經(jīng)是凌晨1點多了。

第二天睡起來，我習(xí)慣性看了看郵件。這封郵件后續(xù)更新已經(jīng)是凌晨6點多了，最終產(chǎn)品的缺陷修復(fù)完成，重歸平靜。

其實像這樣的來自不同部門的批評，在去哪兒非常常見。因為入職第一天，在集中培訓(xùn)時HR就做過要求“遇到批評三不問”不問動機、不問層級、不問態(tài)度。

其實遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格。但在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。就像我也曾經(jīng)發(fā)出的方案也被群嘲過，有些人說話也很難聽，噴回去是很不職業(yè)的做法，如果自己真的沒做到位，還是優(yōu)先做好自己的事情了。

除了郵件之中大聲說話，日常討論和例行會議也都是一樣的風(fēng)格。

后來在寫這篇文章時，跟我曾經(jīng)的導(dǎo)師聊到此事。他說：

不能要求每個人都是語言藝術(shù)家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的，所以當(dāng)時公司文化上要求被批評者要有修養(yǎng)。

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)，找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。

有些職場經(jīng)驗的人都知道，很多時候問題不像產(chǎn)品缺陷，不可能在一夜之間解決掉，這時就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄。能大刀闊斧地做事，也能夠妥協(xié)。

我很認(rèn)可純銀總結(jié)的一句話“十卒不如一將，十將不如一王”。一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力，大量的沖突訓(xùn)練最終會在此處開花結(jié)果。

三、“拍磚文化”

用一張圖開啟這部分的課程。

這是一張郵件的截圖，發(fā)件人是當(dāng)時某位VP級別人物。

很難想象，企業(yè)高層會親自下場針對業(yè)務(wù)問題進(jìn)行公開的批評。至少我工作10年，這是唯一一次看到高管公開拍磚，并且鼓勵員工拍磚的企業(yè)。

開始我非常不理解這種做法，覺得這種極端的風(fēng)格和中國傳統(tǒng)文化里和平內(nèi)斂的風(fēng)格相悖。但當(dāng)我自己開始經(jīng)營團隊，經(jīng)營自己企業(yè)，有了切身的感悟之后才逐漸理解這樣做的用意。

我們都知道中層員工是企業(yè)主的手，基層員工是中層的手指。我們常說的企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，基本來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。

企業(yè)推崇拍磚文化，中層附和，底層一定不接受甚至對抗。

在這過程中需要企業(yè)中層發(fā)揮重要作用，這也是為什么很多企業(yè)開始使用扁平化的管理結(jié)構(gòu)原因之一。

任何員工都有權(quán)力在組群里面對公司決策、上級領(lǐng)導(dǎo)力公開進(jìn)行批評，被批評者可以進(jìn)行辯駁。

這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：

• 是進(jìn)行例行通報，還是使用小聰明邀功
• 是只會批評，夸夸其談，還是提出切實可行的方案
• 是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是繼續(xù)和稀泥
• 是對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，還是扭曲事實、推諉責(zé)任

這個過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化，同時最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯論也凸顯了出來。

當(dāng)我成為teamleader開始帶人，HR在跟我進(jìn)行進(jìn)一步的文化同步時，我才發(fā)現(xiàn)原來這也是考核維度之一。

在物色新的管理人員時，也會非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者是不會提拔的。所以想要晉升就需要非常強烈地表達(dá)自己觀點的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。

在文化上，推崇公司的每一個人都是共享情報，鼓勵員工尤其是中層對每一項政策和成績表示質(zhì)疑，探討這么做是不是好的?這么做能不能更好?

至少對于我個人而言，那時的我脫離「每天都在和領(lǐng)導(dǎo)的缺點作斗爭」的境地，進(jìn)入「和市場的缺點作斗爭」的狀態(tài)里。

當(dāng)然也會有人說這是洗腦，但對一個想做事的應(yīng)屆生而言確實是挺好的氛圍。

總結(jié)

很多時候，我們談組織建設(shè)會聊很多關(guān)鍵詞，比如文化，制度，戰(zhàn)略等等。這些內(nèi)容當(dāng)然重要，可實操難度相當(dāng)高；不但高，也相當(dāng)虛。

以我自己的理解：組織建設(shè)的關(guān)鍵是核心團隊要找到自己真正相信的事，再在落實過程中經(jīng)由時間沉淀。

管理的原則中提到，因為相信才會聽從，而懷疑就會猶豫，猶豫大概率是失控的開始。去哪兒的文化更傾向選擇大心臟的員工，用制度鼓勵所有員工大聲說話，通過拍磚文化刻意制造沖突。你可以說他極端，所以你并沒有加入成為他們的一份子，他們在自己的信息環(huán)境里實現(xiàn)了自洽，建立了信任。

對于很多企業(yè)主而言，我們經(jīng)常講愿景使命價值觀，HR也都會做激情洋溢的企業(yè)文化培訓(xùn)。我們不妨往邏輯的上游追尋下內(nèi)容在核心團隊中的自洽程度，如果說得出做不到，也就別擴散到基層群眾中了，因為結(jié)果一定是倒行逆施南轅北轍。

對于企業(yè)主而言，組織建設(shè)的策略沒有對和錯，拿來主義是偷懶；對于員工而言，評價企業(yè)文化好壞沒有意義，選擇合適的即可。

感謝你的閱讀，下一篇我們來嘗試談?wù)勅ツ膬涸诟偁幹械穆鋽?，下次?/p>

作者：馬曦文，公眾號：maxiwenfine

本文由 @馬曦文 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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