創(chuàng)新是一個被大眾與各個行業(yè)強調(diào)地不能再強調(diào)地詞匯，但是創(chuàng)新也是要講求界限與范圍的，無限創(chuàng)新不僅不是一件好事，還有可能為企業(yè)與產(chǎn)品帶來危害。

?先定義一下創(chuàng)新，創(chuàng)新并不是要驚天地泣鬼神地發(fā)明個新東西。對我而言，我更愿意把創(chuàng)新理解為——在現(xiàn)有方案的基礎(chǔ)上，為了解決某個當前的問題或未來一段時間內(nèi)會發(fā)生的問題而拿出了一個新的方案。

有些很有趣的場景時常發(fā)生，特別是關(guān)于產(chǎn)品功能和業(yè)務(wù)出現(xiàn)了一個很創(chuàng)新的電子的時候，實現(xiàn)創(chuàng)新的人或團隊都特別的興奮。

我記得早些年的時候，有一家做英語在線教育的公司跟我探討，在APP上做出一個虛擬人跟用戶互動的功能，是否可以吸引更多的用戶使用，并且能幫助用戶把英語學(xué)好。

我描述一下他們要加的功能的場景：

比如用戶點擊學(xué)習時，會彈出一個類似湯姆貓的角色跟用戶對話，用戶選擇學(xué)習任務(wù)里面要朗讀的句子、朗讀時通過錄制的方式傳回APP，APP再把朗讀的準確程度通過虛擬的角色反饋給用戶，并且和用戶互動。我們拿英語流利說這個APP和湯姆貓拼一下，看看得出的是什么？

說真的，這個功能很酷。至少用戶說的英語會有個虛擬角色鼓勵，并陪伴用戶繼續(xù)學(xué)習。

但是，我們回顧一下用戶需求，用戶真正的需求是想通過該App把英語學(xué)好，而不是擁有一個虛擬角色陪伴玩。

在初創(chuàng)階段，該APP應(yīng)該把核心資源投入到讓他們APP上的英語物料更豐富，而不是開發(fā)一個相對重要性不高的功能出來，且開發(fā)出來后還需要投入大量的運營動作。

一、過度追求創(chuàng)新的危害

1992年，硅谷的兩個傳奇人物保羅艾倫（Paul Allen）和戴維利德爾（David Liddle）正式創(chuàng)立Inerval Research Corporation公司，該公司的使命致力于創(chuàng)造出最前沿、能轟動世界的創(chuàng)新產(chǎn)品。

其中，保羅是微軟的聯(lián)合創(chuàng)始人，戴維曾是施樂新系統(tǒng)發(fā)展部的負責人，施樂就是喬布斯反復(fù)提到的那個了不起的創(chuàng)新公司，今天看起來很普遍的電腦圖標、作圖軟件等等都是他們發(fā)明的哇。

這兩位大佬組建了世界上最優(yōu)秀的團隊，包括第一個在電腦上制作音樂的人、噴墨打印機的發(fā)明人等優(yōu)秀的人才。對了，他們團隊還有一個通靈師。他們的目標就是成為這個世界的創(chuàng)新基地，重點來了，他們不接受任何沒有革命性的東西。

在公司運作的過程中，如果團隊成員有任何微小的創(chuàng)新項目被創(chuàng)造出來，兩位創(chuàng)始人都會認為這個會分心。很快，這個微小的創(chuàng)新都來不及長成一棵苗，就被滅了。

好的，到了2000年，公司宣布徹底破產(chǎn)并停止運營。

1. 帶來的問題

過度追求創(chuàng)新帶來的主要問題是——往往最后交付出來的輸出物會偏離產(chǎn)品或服務(wù)的主線條，亦或者是根本無法在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里面起到關(guān)鍵的作用、

更有甚者，有的創(chuàng)新在未來較長的一段時間內(nèi)無法實際接觸到用戶，也就是無法商用。

2. 迷戀創(chuàng)新的根源

如我在文章開頭描述的場景，實現(xiàn)創(chuàng)新的人或團隊都會特別的興奮，有的人還會陷入其中無法自拔，頗有點情人眼里出西施的感覺。

美國行為經(jīng)濟學(xué)家丹·艾瑞里（Dan Ariely）研究發(fā)現(xiàn)：人們會對自己親自參與制作的物品產(chǎn)生更高的評價，且會因為投入的感情越多越高估自己創(chuàng)造的物品。

確實是有這樣的現(xiàn)象，不過相對來說，道長見過的人都會在一小段時間后猛然覺醒，一般都是在一個星期左右就會發(fā)現(xiàn)，自己幾天前特別興奮的創(chuàng)新方案有問題，然后重新回頭來改進。

那么，我們該怎么去避免這種情況呢？

畢竟對于很趕的項目來說，要等一個星期才猛然覺醒太耗費寶貴的時間了。有大神建議是“別太愛自己的產(chǎn)品”，產(chǎn)品經(jīng)理要始終保持客觀的看待產(chǎn)品方案和用戶問題。

二、創(chuàng)新的范圍

給自己畫個邊界挺好的，不至于在資源和時間有限的情況下點子滿天飛，這里強調(diào)一點，我們不遏制創(chuàng)新，我們主張合理的創(chuàng)新，可圍繞以下三個范圍來創(chuàng)新。

滿足用戶需求

最最基本的要求，方案是滿足用戶需求為前提的，對一個方案至少提3個以上的為什么，能幫助產(chǎn)品經(jīng)理回頭檢驗方案是否合適。

差異于競爭對手

在大多數(shù)的情況下，不建議去做一個跟競爭對手幾乎一樣的功能，哪怕做個細微的改進，都是要和競爭對手有差異的，可以做差異的地方有很多，不管是UI細節(jié)還是交互的細節(jié)。

我們碰到過的問題是，做了跟競爭對手一樣的功能，出問題后，對方的用戶跑到我們這里來找我們投訴售后，最后還說了句“哦，原來你們抄的一模一樣哦，難怪我沒注意”。

強調(diào)差異，是因為我們要節(jié)省用戶的時間，以便于用戶能記住我們。包括出于業(yè)務(wù)策略，去強行碰瓷某個好的產(chǎn)品也需要微創(chuàng)新，需要差異于競爭對手。

在業(yè)務(wù)網(wǎng)內(nèi)創(chuàng)新

先解釋下“業(yè)務(wù)網(wǎng)”是什么，因為沒想到好的詞來描述“公司當前各個子業(yè)務(wù)包含的范圍”，圍繞這個業(yè)務(wù)范圍去做創(chuàng)新，可以避免創(chuàng)新后沒地方落腳和驗證的處境，另外也能給公司的業(yè)務(wù)帶去好的機會。

我們聽過不少案例是跨界，比如杜邦公司，可能大家知道的最大的還是杜邦油漆，這家公司以前是做火藥的。1812年杜邦可是美國最大的火藥生產(chǎn)商，兩個之間看起來鏈接不大的，不過這些之間的共同特點是化學(xué)，并且杜邦公司是在差不多100年后才開始建立中央實驗室，研究清漆等其他化學(xué)纖維方面的產(chǎn)品。

三、創(chuàng)新的要求

更簡單或更便宜

包括我們自己在內(nèi)，除了自己創(chuàng)造的產(chǎn)品，我們都會喜歡簡單或便宜。

我們先看簡單。特別是核心功能一定越簡單明了越好，核心功能對應(yīng)的一定是對應(yīng)用戶最需要緊急的任務(wù)的，幫他們提高效率，才是好的體驗，沒人喜歡自己的問題被解決的慢。

產(chǎn)品上為了體現(xiàn)運營效果，會設(shè)計一些能產(chǎn)生適度阻隔的流程，這樣用戶會覺得得到的結(jié)果更珍貴，這個我們在“宜健效應(yīng)”里面解釋過這樣的心理，但還是要讓流程簡單。

接著我們看便宜，我本人特別贊同某位數(shù)據(jù)運營的人提過的一句話，“沒有什么是錢解決不了的”，不管你的產(chǎn)品逼格有多高或定價有多高，這一切跟錢沒什么太大的關(guān)系，重要的是用戶覺得自己占便宜了的心理。

對用戶來講，你的創(chuàng)新不值錢，那是你該做的，你不能為了創(chuàng)新漲價。

性能或利潤更好

當我們在談創(chuàng)新的方案要求是性能更好的時候，我們在談的是幫助用戶更便捷高效的完成任務(wù)。

舉個實際商品的例子，保潔公司曾經(jīng)在墨西哥推出了一款洗衣液，這款洗衣液的用量、體積、洗滌效果都比上一款高出很多倍，關(guān)鍵是還更便宜了，不過當他們信心滿滿的推出后得不到市場認可，賣不動，這是帶不了利潤的。（關(guān)于這個事情，保潔做了用戶調(diào)研和觀察，發(fā)現(xiàn)是因為新產(chǎn)品的泡泡少了，用戶以為沒效果，所以不買）。

所以我們做產(chǎn)品也是同樣的邏輯，如果創(chuàng)新不能讓產(chǎn)品的性能更好后利潤更好，那就要重新考慮該創(chuàng)新是否適合。

成本更低

成本更低不是個硬要求，這里主要是用來考核我們?yōu)槠髽I(yè)和用戶著想。但這里的成本不能作為企業(yè)用來考核創(chuàng)新的一個參考，企業(yè)反倒是該為員工提供更多的資源去支持創(chuàng)新。

四、關(guān)于創(chuàng)新的其他觀點

我們看一個案例和一個觀點的片段，參考下別人是怎么做的，看是否對你有啟發(fā)（案例摘自史蒂文霍夫曼的書《讓大象飛》）。

Adobe公司

這里有必要提一下Adobe公司是干嘛的，大家都知道photoshop軟件，這個軟件就是Adobe公公司的，該公司算是圖片處理等軟件工業(yè)級的大佬。

該公司推出了一個叫“啟動盒（Kickbox）”的項目來激發(fā)員工創(chuàng)新。

簡單說，盒子里面有一張預(yù)存了1000美元的信用卡，拿著這筆錢員工就可以啟動自己的項目，并且沒有人會對此提出質(zhì)疑，也就是我們創(chuàng)意多的小伙伴想干個好事，結(jié)果總是被指指點點的時代造就過去了。

另外，為了讓項目看起來更溫馨，盒子里面還放了一張星巴克的禮品卡和一塊巧克力。

但是，重點來了，啟動盒內(nèi)還包含了1份有6個步驟的行動指南，我們看看寫的是什么：

① 定義你的動機

② 詳細起草和描述你的創(chuàng)意，并使其與公司的目標相一致

③ 用框架、積分卡以及實際操作來評估你的創(chuàng)意

④ 驗證所提出的問題以及相應(yīng)的解決方法

⑤ 搜集相關(guān)數(shù)據(jù)來支持你的設(shè)想

⑥ 尋求資金的支持：到處走走，看看是否有人認可你的愿景

公司不光是提供資源支持、創(chuàng)造好的氛圍，還把產(chǎn)品思維都給到了，這完全適用于我們產(chǎn)品經(jīng)理去做一個方案時的流程。

IDEO公司

全球知名設(shè)計公司，第一臺筆記本電腦就是該公司設(shè)計出來的，IDEO的董事長兼CEO蒂姆布朗是這樣說創(chuàng)新的：

“我認為，任何想要創(chuàng)新的企業(yè)，或正在準備進行創(chuàng)新的企業(yè)，有幾樣?xùn)|西必須到位。

其一，可能也是最重要的東西，有一種能讓你的員工解放思想的手段。擁有探尋的意識和好奇心是創(chuàng)新鎖必需的；

其二，創(chuàng)造能夠建立互信的空間，以及鼓勵承擔風險的氛圍。

以我們對于這個世界實用主義的觀點，我們會更傾向于盡可能的降低和回避各種風險，但如果你想要創(chuàng)新，你就必須去承擔風險。

而要承擔風險你又必須在企業(yè)內(nèi)部建立起某種程度的互信，這是因為人們?nèi)绻驗槭《艿綉土P，尤其是那種你能從其中吸取教訓(xùn)的失敗，那么他們覺不不會主動去承擔風險，這種情況下你就無法獲得任何創(chuàng)新”。

#專欄作家#

芒果道長，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，起點學(xué)院特聘導(dǎo)師。

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