除非你是一個算命大師，否則長期的商務(wù)計劃無異于空中樓閣。

其實所謂計劃，其本質(zhì)就是“猜測”，和賭運氣沒什么分別。

從現(xiàn)在開始，你應(yīng)該將商務(wù)計劃重新命名為“商務(wù)臆測”，將財政計劃重新命名為“財政臆測”，將戰(zhàn)略計劃重新命名為“戰(zhàn)略臆測”。

這樣一來，你就不會再像以前一樣那么在意計劃了。

Jason Fried、David Heinemeier Hansson繪?—?“修訂”

許多機構(gòu)總是發(fā)現(xiàn)自己陷入了停滯不前的怪圈。而造成這個現(xiàn)象的原因之一，就是你、你的同時以及你的客戶都過分專注于之前的提出的 “偉大小創(chuàng)意”，進而禁錮了所有人的思想。

當(dāng)你有了一個新的創(chuàng)意的時候，也許你不敢說出來，因為你害怕別人會覺得你是在癡人說夢，或是覺得你太幼稚。也許你曾經(jīng)說出過你的創(chuàng)意，但是每一次得到的都是同樣的回答：“這個想法我們以前嘗試過，但是最后沒有成功?！?/p>

即使在你說出了自己的想法，而且領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)了這個想法之后，你也很難繼續(xù)順利的進行下去。因為在此之后，你無法專注于這個項目，而要去和許多其他更困難的因素進行斗爭：

內(nèi)部報告流程

在很多企業(yè)內(nèi)部，許多創(chuàng)新項目最終走向失敗的原因之一，就是創(chuàng)新者要在內(nèi)部報告流程上浪費大量的時間和精力，從而耽誤了探索、測試和開發(fā)的進程。

在你提出了一個不錯的創(chuàng)意之后，隨之而來的，很可能是要準(zhǔn)備一份長達20頁的項目啟動申請。即使你耐著性子寫完了這份冗長的申請，要想讓它得到批準(zhǔn)，你還要經(jīng)過一個時間更長的流程：所有級別領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，然后再寫一份長達30頁的申請報告提交給公司董事會。

據(jù)說，那些最終得到了批準(zhǔn)的創(chuàng)新項目，僅僅只占創(chuàng)新人員所有創(chuàng)意的千分之一。而且請注意，這僅僅是一個平均數(shù)字，在一些靈活性極差的企業(yè)當(dāng)中，這個比例甚至還要更低。

我們的創(chuàng)新為何要被流程所扼殺？

大多數(shù)企業(yè)都同意這樣一個觀點：創(chuàng)新是一個企業(yè)未來發(fā)展必不可少的因素。但是很少有人意識到，企業(yè)的某些做法正在扼殺創(chuàng)新，讓它變成了商業(yè)發(fā)展中的瀕危物種。

這就是我們當(dāng)前所面臨的最嚴(yán)重的問題之一：我們對待創(chuàng)新的方式，與對待其他所有東西的方式完全一樣——例如制定撫恤金預(yù)算和年度兵假日預(yù)測等。

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，我們在追求完全的“可確定性”，我們要的只有“可達成的成功”。我們變得越來越害怕失敗。但是我們其實心里都明白這樣一個事實：如果你害怕失敗，你就無法進行創(chuàng)新。

其實有一些很簡單的方法，可以讓現(xiàn)在的企業(yè)重拾創(chuàng)新的能力。其中之一，就是跳過所有報告流程，改變企業(yè)追求創(chuàng)新時的方向。就是如此。

在這一方面，當(dāng)今世界上做的最好的企業(yè)，就是亞馬遜。

在想到了一個創(chuàng)意之后，他們會馬上撰寫一個新聞稿告知所有媒體，好像這個產(chǎn)品或是服務(wù)已經(jīng)準(zhǔn)備好發(fā)布了。之后，他們就開始忙著將這個產(chǎn)品或是服務(wù)變成現(xiàn)實。

他們會馬上做出產(chǎn)品的圖片，以及想象客戶會提出什么樣的問題，讓所有人知道這個產(chǎn)品將會如何改變?nèi)藗兊纳?。這個產(chǎn)品的創(chuàng)意會先在公司內(nèi)部進行測試，從員工那里獲取產(chǎn)品反饋，然后解決員工所提出的所有問題。

在獲得了第一批反饋之后（這個產(chǎn)品是否吸引了人們的注意力？），他們會讓員工繼續(xù)獻智獻策，從而對產(chǎn)品進行完善。然后，公司會將這個項目交給企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)團隊，將創(chuàng)意變成最終的產(chǎn)品。

但是該公司的這個產(chǎn)品開發(fā)團隊實際上規(guī)模非常小——事實上，他們有一個“兩個披薩原則”。這個原則的意思就是，團隊的人數(shù)必須限制在“能用兩個披薩喂飽”之下。如果團隊的飯量超過了兩個披薩，那么只有兩種可能：團隊成員太能吃、或者團隊成員人數(shù)太多。

亞馬遜的這個原則其實很有道理：過大的團隊往往會限制個體的發(fā)揮，從而產(chǎn)生“社會攜帶”效應(yīng)。一旦團隊中的個體效率下降，創(chuàng)新的腳步就會慢慢停滯。

只有在團隊中所有人都確定了相同的目標(biāo)之后，他們才會真正進入產(chǎn)品的設(shè)計階段。而且，他們的產(chǎn)品設(shè)計速度非常之快。由于這個產(chǎn)品的創(chuàng)意已經(jīng)經(jīng)過了許多人的驗證，而且他們都為產(chǎn)品的完善貢獻過智慧，因此產(chǎn)品設(shè)計團隊可以很輕松的將其設(shè)計出來。

到了這個時候，它已經(jīng)不再是一個創(chuàng)意，而變成了真正的產(chǎn)品。

我曾經(jīng)多次嘗試過這種創(chuàng)新方式，而且真切的感到了它的作用，發(fā)現(xiàn)它是一種開發(fā)新產(chǎn)品的有力方式。

商業(yè)計劃vs創(chuàng)新

對于任何企業(yè)來說，在打造和維持創(chuàng)新文化的時候，他們所面臨的最重要的一個挑戰(zhàn)之一，就是了解商業(yè)模式和創(chuàng)新之間的區(qū)別。

所謂的商業(yè)模式，其實就是賺錢的方式，以及利潤的驅(qū)動力。

而創(chuàng)新，則是要企業(yè)做出極其明顯的改變。

當(dāng)這兩者發(fā)生沖突的時候，勝利的一方總是商業(yè)模式。因為商業(yè)模式能帶來金錢。

而從另一方面來說，創(chuàng)新文化，則鼓勵員工去質(zhì)疑、測試、制作產(chǎn)品原型，以及鼓勵他們?nèi)ッ半U。有的時候，創(chuàng)新文化甚至?xí){到企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)模式。

而真正的機遇，并不是在商業(yè)模式和創(chuàng)新文化之中進行選擇——而是將兩者成功的結(jié)合在一起。

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦 ?作者@Paul Taylor