CEO的郵件風(fēng)格，也能體現(xiàn)出一定的公司治理之道。

隨著初創(chuàng)型經(jīng)濟(jì)中扁平化管理的應(yīng)用以及在遠(yuǎn)程辦公越來(lái)越盛行的背景下，清晰異步的溝通交流對(duì)當(dāng)代管理者而言，成為了一項(xiàng)越來(lái)越重要的必備技能。

雖然有類(lèi)似Slack等團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具的推出和廣泛運(yùn)用，但電子郵件這個(gè)既傳統(tǒng)又最耐用的數(shù)字交流工具，仍然發(fā)揮著其舉足輕重的作用。

當(dāng)你在和潛在的合作伙伴溝通時(shí)，你書(shū)寫(xiě)電子郵件的方式甚至可以決定相關(guān)交易的直接成敗。當(dāng)你向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)信息時(shí)，你書(shū)寫(xiě)電子郵件的方式也會(huì)為整個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通設(shè)下一定的基調(diào)。而當(dāng)你和投資者溝通時(shí)，你書(shū)寫(xiě)電子郵件的方式則要么讓對(duì)方更有信心，要么就會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生質(zhì)疑。

一、找到最大化生產(chǎn)率的方法

判定一個(gè)CEO是否是優(yōu)秀的CEO，其決策果斷性可以作為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)之一。同時(shí)，也可以關(guān)注其是否能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

“如果發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的話(huà)，你可以隨時(shí)修正自己的做法。”阿里巴巴CEO張勇寫(xiě)道，“但真正的恐懼，則是一種癱瘓的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，你根本無(wú)法做出任何決策。”

而亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）口中的“快速?zèng)Q策”（high-velocity decision-making），則意味著，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要意識(shí)到，在大多數(shù)情況下，哪怕是不好的決策也比不做任何決策要好得多。

優(yōu)秀的CEO會(huì)將這種心態(tài)以及其雷厲風(fēng)行的效率融入到他們的郵件溝通方式之中，同時(shí)他們還會(huì)以光速來(lái)回復(fù)郵件、避免過(guò)度交流并且為其溝通對(duì)象設(shè)定清晰的期望值。

1. CEO總是會(huì)立即回復(fù)郵件

大多數(shù)CEO在收到郵件過(guò)后，都會(huì)立即回復(fù)郵件。

正如谷歌前CEO埃里克·施密特（Eric Emerson Schmidt）所述：

有些人會(huì)立即回復(fù)郵件，而有些人則會(huì)選擇拖延。你應(yīng)該力爭(zhēng)成為前者。我們了解到大多數(shù)成功的也是最繁忙的商業(yè)家在答復(fù)郵件時(shí)，動(dòng)作都非常及時(shí)敏捷。此外，他們也并沒(méi)有針對(duì)一部分特定來(lái)信者，而針對(duì)所有收到的郵件都采取了這種迅捷的處理方式。

對(duì)施密特而言，哪怕有時(shí)候真的無(wú)法清晰地答復(fù)對(duì)方時(shí)，他也會(huì)保證先讓對(duì)方收到一份已讀郵件回執(zhí)。這樣，他就能繼續(xù)處理其他的事情，同時(shí)也不會(huì)讓來(lái)信者焦慮地等待。

沃倫·巴菲特（Warren E. Buffett）1982年度致股東信中的承諾：我們可以保證對(duì)所有交易的絕對(duì)保密性，同時(shí)在涉及潛在利益的時(shí)候，可以做到快速答復(fù)，通常答復(fù)時(shí)間只需要五分鐘。

時(shí)間可以決定交易的成與敗。因此，能夠快速收到好的報(bào)價(jià)的CEO，通常也都能快速地答復(fù)處理。

正如巴菲特所認(rèn)為的那樣，如果快速地回復(fù)郵件，并以此建立自己的聲譽(yù)，也可以向身邊的同事和潛在的客戶(hù)傳達(dá)出相關(guān)信息，讓他們知道你總是在工作，你也渴望和他人一起工作，同時(shí)在面對(duì)不愉快但又無(wú)法躲掉的挑戰(zhàn)時(shí)也并沒(méi)有選擇成為一名“逃兵”。

2. 他們?yōu)榱松偈锗]件，而選擇少發(fā)郵件

雖然我們知道許多CEO在答復(fù)郵件時(shí)都有雷厲風(fēng)行的效率，但他們大多數(shù)卻并不會(huì)積極主動(dòng)地給別人發(fā)郵件。雖然我們希望CEO總是能及時(shí)答復(fù)，但他們卻不應(yīng)該被郵件“壓垮”。

美國(guó)無(wú)人駕駛出租車(chē)nuTonomy公司CEO卡爾·艾格尼瑪（Karl Iagnemma）每天發(fā)送的郵件不超過(guò)25封。他認(rèn)為，如果發(fā)送的郵件超過(guò)這個(gè)數(shù)量，就會(huì)占用他處理其他更重要事務(wù)的時(shí)間。

對(duì)此，領(lǐng)英CEO杰夫·韋勒（Jeff Weiner）也有類(lèi)似的體會(huì)。在韋勒的上一份工作中，當(dāng)他身邊的兩位廣受關(guān)注的同事辭職后，他驟然發(fā)現(xiàn)他的收件數(shù)量降低了30%。

當(dāng)然，并不是因?yàn)樗麄儌z發(fā)送的郵件才導(dǎo)致韋勒需要跟進(jìn)和答復(fù)。而更重要的是，每一封答復(fù)郵件還可能引出后續(xù)若干封跟進(jìn)郵件。

雖然他們工作非常投入，也能做到保持暢通的溝通交流，但各種任務(wù)和溝通導(dǎo)致了韋勒以其其他團(tuán)隊(duì)成員收件數(shù)量的驟然增長(zhǎng)，而這個(gè)結(jié)果，則是郵件本身結(jié)構(gòu)問(wèn)題而帶來(lái)的附帶損傷。

3. 他們有著清晰的期望值

許多CEO也會(huì)主動(dòng)地控制其處理和閱讀郵件的時(shí)間。而他們的做法，則是直接跟向他們郵件的人面對(duì)面溝通，并了解他們對(duì)郵件內(nèi)容的期望值。

美妝電商Birchbox公司CEO卡蒂婭·波尚（Katia Beauchamp）就非常青睞這種做法。

為了讓波尚更好地按優(yōu)先級(jí)別處理收件箱的內(nèi)容，她要求所有向她發(fā)送郵件的員工都要在郵件中注明最晚答復(fù)時(shí)間。與其浪費(fèi)時(shí)間和精力來(lái)自主地根據(jù)郵件內(nèi)容判斷其緊急性，她直接把這個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)移至了發(fā)件人的身上。

而《創(chuàng)智贏家》（Shark Tank，美國(guó)一檔發(fā)明真人秀節(jié)目）投資人馬克·庫(kù)班（Mark Cuban）則對(duì)下屬設(shè)置了向他發(fā)送郵件的頻率及內(nèi)容要求，從而讓他更好地掌控自己的收件箱。

在節(jié)目中與庫(kù)班共事后，守護(hù)者兒童自行車(chē)（Guardian Kids Bikes）的幾位創(chuàng)始人在一篇博客文章中提到，庫(kù)班希望他們每周可以給他發(fā)送一封郵件，并在信中透露其是否需要任何建議或協(xié)助，又在哪些方面存有疑惑，同時(shí)他還要求郵件內(nèi)容一定要言簡(jiǎn)意賅。

其中一位聯(lián)合合伙人布萊恩寫(xiě)道，“我們只會(huì)在信中向他咨詢(xún)最讓我們受困惑的問(wèn)題，比如涉及到策略方向的問(wèn)題。同時(shí)，我們還會(huì)盡量做到言簡(jiǎn)意賅，能用一個(gè)字表達(dá)的，絕不用兩個(gè)字來(lái)表達(dá)?！?/p>

此外，他還寫(xiě)道，“如果他每周都能收到我們的定期反饋信息，同時(shí)了解我們的各項(xiàng)工作進(jìn)展，長(zhǎng)期下來(lái)形成的這種固定模式，還可以讓他更好地為他們提出合理的建議?！?/p>

的確，連貫一致并且可預(yù)測(cè)的郵件內(nèi)容對(duì)庫(kù)班而言，可以讓他在最短的時(shí)間內(nèi)了解郵件內(nèi)容，明確來(lái)信人的目的。

二、使用正確的語(yǔ)言，發(fā)送正確的郵件信息

一封郵件是否是簡(jiǎn)潔高效的，主要取決于收件人對(duì)郵件的理解。因此，CEO在發(fā)送郵件時(shí)，會(huì)更加關(guān)注其選用的文字（或者有無(wú)任何遺漏），從而達(dá)到預(yù)定效果。而有趣的是，大多數(shù)CEO在選詞造句過(guò)程中，都采用了一些常規(guī)的技巧。

4. 他們不說(shuō)“我”，而是說(shuō)“我們”

在一篇發(fā)布于《紐約時(shí)報(bào)》（the?New York Times）的采訪(fǎng)中，洛茲集團(tuán)（Loews Corporation）聯(lián)合主席喬納森·蒂施（Jonathan M. Tisch）向記者講述了他從商多年以來(lái)學(xué)到的最寶貴的一課：

永遠(yuǎn)都不要一開(kāi)篇就使用“我”這個(gè)詞。否則，這種做法只會(huì)向他人傳達(dá)出一種信息，即世界是圍繞你轉(zhuǎn)的，你比其他人都重要。

閱讀大量CEO向其員工發(fā)送的郵件后，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)CEO都更加傾向于使用“我們”“我們的”等詞匯。

在唐納德·特朗普（Donald Trump）當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)后，時(shí)尚生活內(nèi)容平臺(tái)Refinery29的聯(lián)合首席執(zhí)行官菲利普·馮鮑里斯（Philippe von Borries）在向員工發(fā)送的184詞郵件中，“我們”出現(xiàn)的頻率高達(dá)8次，在僅有的五個(gè)段落中，有三個(gè)段落都是以“我們”起頭的。在郵件的結(jié)尾，馮鮑里斯寫(xiě)道：

現(xiàn)在正是應(yīng)該讓我們團(tuán)結(jié)一致的時(shí)刻，我們要讓我們的影響更加深遠(yuǎn)，并交付出更優(yōu)秀的成績(jī)。我們是一個(gè)集體，在這個(gè)集體中，我們應(yīng)該點(diǎn)燃激情，并且保證每一天都能朝著我們的集體目標(biāo)而奮進(jìn)。

在這封郵件中，“我們”這一詞的運(yùn)用，可以讓企業(yè)員工更加有集體榮譽(yù)感和使命感。如果你仔細(xì)閱讀CEO的各種郵件和信件，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多的“我們的使命”“我們的行為準(zhǔn)則”以及“我們?nèi)〉昧蓑溔说某煽?jī)”等短語(yǔ)。

這些短語(yǔ)的運(yùn)用，可以讓每個(gè)人都肩負(fù)起目標(biāo)和成就的責(zé)任歸屬感，讓他們都覺(jué)得自己是非常重要的一部分。

2015年，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）向全體員工發(fā)送了一封關(guān)于未來(lái)幾年公司戰(zhàn)略部署的郵件。為了讓所有員工更加積極地參與進(jìn)來(lái)，納德拉在信中也是頻繁地使用了“我們”“我們的”等詞。在信中，他寫(xiě)道：

我相信，只要我們朝著共同目標(biāo)，齊心協(xié)力奮斗，我們就一定會(huì)創(chuàng)造奇跡。我們的使命，是要讓地球上等每一個(gè)人、每一個(gè)機(jī)構(gòu)都能實(shí)現(xiàn)更多更大的成就。

5. CEO答復(fù)郵件言簡(jiǎn)意賅、千篇一律

眾人皆知，CEO答復(fù)郵件時(shí)言簡(jiǎn)意賅、千篇一律。他們知道如何點(diǎn)到為止，并且用最簡(jiǎn)短的文字快速表達(dá)其所思所想。

特斯拉CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）和亞馬遜CEO貝佐斯當(dāng)屬最典型的案例了。

貝佐斯答復(fù)的郵件中，只有一個(gè)問(wèn)號(hào)“？”。

某位向貝佐斯發(fā)送反饋郵件的顧客，收到了客戶(hù)關(guān)系技術(shù)支持負(fù)責(zé)人的回信。信中，該負(fù)責(zé)人向客戶(hù)說(shuō)明，這封郵件是代表貝佐斯本人答復(fù)的。

當(dāng)貝佐斯收到來(lái)自顧客的反饋郵件時(shí)，他會(huì)將郵件直接轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，信中不多說(shuō)任何話(huà)，而直接留下一個(gè)問(wèn)號(hào)“？”給對(duì)方。

在某次采訪(fǎng)中，貝佐斯解釋道，這個(gè)問(wèn)號(hào)的含義是“你能不能看看這封郵件是什么情況？”“為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的事情？”。

此外，馬斯克在處理郵件時(shí)，也會(huì)采用類(lèi)似的技巧。雖然他沒(méi)有直接發(fā)一個(gè)問(wèn)號(hào)，但他會(huì)更簡(jiǎn)單粗暴地用首字縮寫(xiě)“WTF”。

這兩種做法，都非常地言簡(jiǎn)意賅，也可以說(shuō)是千篇一律，并且都能讓收件人竭盡全力去解決某個(gè)問(wèn)題，同時(shí)又及時(shí)地向其反饋相關(guān)意見(jiàn)。

6. 他們都非常認(rèn)同“同感”

雖然上一條發(fā)現(xiàn)顯得有點(diǎn)唐突無(wú)禮，但CEO同時(shí)也知道如何讓自己的郵件能產(chǎn)生更廣泛的共鳴。通常情況下，他們都是通過(guò)語(yǔ)言表達(dá)來(lái)向收件人傳達(dá)同感。

對(duì)CEO而言，這項(xiàng)技能是不可或缺的技能，特別是在涉及到處理公司內(nèi)部的不愉快事件的郵件時(shí)。

在2018年初，奈飛（Netflix）開(kāi)除了一名因在多個(gè)場(chǎng)合下使用冒犯性言語(yǔ)的高管。隨后，其CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在向全體員工發(fā)送的郵件中寫(xiě)道，該雇員的行為做法嚴(yán)重違背了奈飛公司的價(jià)值觀，是無(wú)法容忍的行為。

在這封郵件中，哈斯廷斯還說(shuō)，“現(xiàn)在回顧來(lái)看，早在他首次公開(kāi)使用冒犯性言語(yǔ)的時(shí)候，我就應(yīng)該毫不保留地采取相應(yīng)措施，并以此作為典型學(xué)習(xí)案例，讓奈飛所有員工都感受和明白，這種冒犯性語(yǔ)言丑惡的一面，同時(shí)又讓人極其痛苦的一面，并且在以后絕不能使用類(lèi)似言語(yǔ)?！?/p>

在這封信中，哈斯廷斯在責(zé)備自己并承認(rèn)該名員工的冒犯性言語(yǔ)已經(jīng)造成了不良后果后，他又立即轉(zhuǎn)筆指向與這名被辭退員工保持緊密工作關(guān)系的員工，并且與他們保持同感。

他寫(xiě)道，“我們大多數(shù)人都與喬納森保持著長(zhǎng)期的緊密合作關(guān)系，對(duì)此我們也懷有復(fù)雜的心情?！?/p>

緊接著，哈斯廷斯又另起一句，消除受這次辭退行為所影響的員工擔(dān)憂(yōu)并對(duì)其表示支持，他說(shuō)：

不幸的是，喬納森在言語(yǔ)方面的誤判所犯下的錯(cuò)，實(shí)在是太典型了，以至于我們無(wú)法找到任何讓他繼續(xù)留下的理由。我們深切地關(guān)心并致力于讓奈飛員工在公司內(nèi)部得到安全感和相關(guān)支持。

通過(guò)不斷地表達(dá)自己的同感心理，哈斯廷斯及時(shí)止住了其他員工對(duì)此次辭退行為可能會(huì)愈演愈烈的不安和不信任。

三、清晰了解CEO的功能職責(zé)，并在特定情況發(fā)揮特定作用

除了在郵件管理方面的方式方法和用語(yǔ)習(xí)慣等相同點(diǎn)，CEO在發(fā)送郵件時(shí)通常都提到了相同的主題和信息。

作為公司內(nèi)部最具遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，CEO要負(fù)責(zé)圍繞公司的使命和價(jià)值觀形成特定的說(shuō)法。此外，在這些使命和價(jià)值觀受到損害后，其作為CEO的反饋和答復(fù)也應(yīng)該有這樣的特定說(shuō)法。

因此，CEO的大部分郵件內(nèi)容都更傾向于傳播這些較大的概念主題，同時(shí)也針對(duì)相關(guān)損害或威脅做出了必要的回應(yīng)。

7. 他們都先說(shuō)壞消息

如果公司遇到了某種涉及公司發(fā)展前景的威脅，回避或者繞過(guò)這個(gè)威脅并不是有效的做法。相比之下，CEO更愿意直接面對(duì)這些問(wèn)題。

2015年，《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章揭露了亞馬遜員工惡劣的工作環(huán)境。

眾所周知，《紐約時(shí)報(bào)》的文章閱讀量相當(dāng)高，并且其在媒體圈也有足夠的知名度，這篇文章有可能在公司內(nèi)外引起大家對(duì)亞馬遜的種種看法。所以，貝佐斯“先發(fā)制人”，針對(duì)該事件向全體員工發(fā)送了一封郵件。

在這封郵件中，貝佐斯并沒(méi)有“繞圈子”，而是直接開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地向所有員工提供了這篇報(bào)道的鏈接地址，并鼓勵(lì)員工（特別是沒(méi)有讀過(guò)這篇文章的員工）閱讀這篇文章。緊接著，他寫(xiě)道：

這就是我這封郵件的主要目的。這篇來(lái)自《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道，全文以各種傳聞為主線(xiàn)，其中包括員工的不公平對(duì)待，同時(shí)還要承受來(lái)自家庭的壓力和重大疾病的折磨，凸顯了亞馬遜內(nèi)部管理的殘酷無(wú)情。

在開(kāi)門(mén)見(jiàn)山擺出壞消息后，貝佐斯在剩余篇幅中只傳達(dá)了一則信息，即這篇報(bào)道并不是真實(shí)事實(shí)，而更多的是編撰內(nèi)容。同時(shí)，他也在信中承諾，亞馬遜一直致力于為員工創(chuàng)造一個(gè)健康又高效的工作環(huán)境。

貝佐斯面對(duì)“壞消息”的這種直言不諱，直白地向員工展示出其中的失真性。

8. 他們張口閉口都是顧客

除了前述的各種發(fā)現(xiàn)，CEO的郵件中也總能體現(xiàn)出“顧客至上”的發(fā)展理念。

以微軟CEO納德拉為例。在2018年的一封郵件中，納德拉公布了微軟將要成立兩個(gè)全新的工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃。而成立新團(tuán)隊(duì)的原因，納德拉在郵件是這樣描述的：

我們對(duì)客戶(hù)未能得到滿(mǎn)足和不夠明確的需求有著深刻的認(rèn)識(shí)，這將進(jìn)一步推動(dòng)我們的創(chuàng)新增長(zhǎng)。我們不能讓任何組織的界限阻礙我們?yōu)榭蛻?hù)提供的創(chuàng)新。

在克里斯蒂安·索英（Christian Sewing）出任德意志銀行（Deutsche Bank）CEO之后，他向全體員工發(fā)送了一封郵件，這封郵件也主要圍繞客戶(hù)需求而展開(kāi)。在這封郵件中，索英寫(xiě)道：

我們應(yīng)該少關(guān)注自身，更更多地關(guān)注客戶(hù)。客戶(hù)是我們存在的唯一原因。在對(duì)待客戶(hù)的過(guò)程中，我們要向他們提供值得信服的解決方案，而不僅僅是產(chǎn)品。如果我們能夠?yàn)榭蛻?hù)帶來(lái)更大的價(jià)值，那我們也應(yīng)得到相應(yīng)的回報(bào)，但前提是在客戶(hù)著實(shí)地實(shí)現(xiàn)價(jià)值收益過(guò)后。

相比于公司內(nèi)部的其他人員，CEO在圍繞公司價(jià)值觀和全局戰(zhàn)略等方面而展開(kāi)的評(píng)論和說(shuō)法中，有著更加深遠(yuǎn)的影響力。因此，也不難理解為什么CEO的郵件中總是張口閉口都在提及“顧客至上”的理念。

9. 他們將各種危機(jī)與失敗重新融入至公司的使命

在大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)遇到或多或少的成長(zhǎng)挫折甚至失敗，而在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)者也不得不做出艱難的抉擇。通常情況下，他們都會(huì)選擇公開(kāi)宣布大量裁員或削減開(kāi)支的計(jì)劃。

對(duì)員工而言，他們最怕收到這樣的消息；而對(duì)CEO而言，他們也最怕公開(kāi)宣布這樣的消息。

然而，不少CEO也會(huì)借此機(jī)會(huì)，以裁員和削減開(kāi)支為代價(jià)，從而獲得更大的成功，并以此讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)更具有凝聚力。

2016年，時(shí)任英特爾CEO布萊恩·科茲安尼克（Brian Krzanich）通過(guò)郵件宣布，公司在接下來(lái)幾個(gè)月內(nèi)將裁員1.2萬(wàn)人。在公布這則消息并感謝被辭退員工一直以來(lái)對(duì)英特爾的辛勞付出之后，科茲安尼克在郵件中寫(xiě)道：

今天的這則消息，事關(guān)英特爾公司的加速成長(zhǎng)戰(zhàn)略，它將影響到英特爾公司在接下來(lái)長(zhǎng)期做出的種種改變，從而讓英特爾公司成為智能連接領(lǐng)域的領(lǐng)航者。

將裁員1.2萬(wàn)人的決定融入至公司的宏觀使命，科茲安尼克將一個(gè)負(fù)面事件重新定義為奔向成功的“必經(jīng)之路”。

寫(xiě)在最后：用郵件引領(lǐng)公司發(fā)展

CEO的郵件風(fēng)格具有普遍認(rèn)知且廣泛運(yùn)用的特點(diǎn)：言簡(jiǎn)意賅的聲明、簡(jiǎn)短的答復(fù)以及通常都會(huì)讓收件人各種猜疑的看似撲朔迷離的符號(hào)或信息。

在現(xiàn)實(shí)中，CEO的郵件風(fēng)格多種多樣、別具一格，但總的說(shuō)來(lái)又保持著相似的特點(diǎn)，即通?；貜?fù)時(shí)間短而快、與外部溝通交流時(shí)的快速?zèng)Q策、與內(nèi)部溝通交流時(shí)的系統(tǒng)效率以及在各種公開(kāi)信件中（含蓄或明確地）表達(dá)出始終堅(jiān)持“顧客至上”的發(fā)展理念。

即便隨著像Slack等團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具的廣泛推廣運(yùn)用，對(duì)CEO以及需要和CEO溝通的人員而言，電子郵件仍然是最重要的溝通媒介，它仍然發(fā)揮著舉足輕重的作用。

原文鏈接：https://slab.com/blog/how-ceos-email/

原文作者：Ben Bashaw

譯者：井島俊一

來(lái)源：https://36kr.com/p/5214784

本文由 @36氪 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

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